項目全過程管理之計劃、執(zhí)行和控制

課程提綱

1. 課程背景

組織中的項目越來越多，項目已逐漸成為企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的載體，組織的成功則賴于每個項目的成功。隨著市場競爭的日益加劇，組織僅依靠維持現(xiàn)狀的執(zhí)行系統(tǒng)越來越不能滿足不斷變化的市場需求，因而項目管理也越來越受到企業(yè)的重視。然而，組織的項目成功率并不高，進度延后、費用超支、質(zhì)量不高……

本課程通過講師講解、案例分析、小組討論、學員練習等授課方式，給你帶來全新的思維視角，讓深陷項目困擾的你驀然回首、茅塞頓開。整個課程通過項目管理模式的導(dǎo)入，強調(diào)如何把項目管理的工具和技巧應(yīng)用到實際的項目中去，去解決項目管理過程中經(jīng)常出現(xiàn)的范圍不清、質(zhì)量缺陷、進度拖期等具體問題。從而全面快速提升項目經(jīng)理和項目核心團隊的項目管理水平。

本課程基于國際項目管理標準和國內(nèi)外知名企業(yè)的項目管理方法論開發(fā)，這些是國內(nèi)外公認的項目管理最佳實踐。

為了增強學習效果，本課程建議全程結(jié)合企業(yè)的實際項目演練整個項目的管理過程，通過學員的實戰(zhàn)演練和討論掌握項目管理工具和技巧，以達成學以致用的效果。

2. 課程收益

w 系統(tǒng)學習項目管理的理念、總體框架和思維方式。

w 全面掌握項目管理從啟動到收尾全過程的流程、工具與方法、成果。

w 具備項目管理全局觀，加強項目管控意識，提高項目的執(zhí)行力。

w 了解項目控制的關(guān)鍵點，分享項目管理的諸多經(jīng)驗教訓。

3. 課程對象

w 項目經(jīng)理、項目團隊成員、項目的質(zhì)量管理（QP、QA、QC）人員。

w 公司高管、中高級管理人員、管理組織中復(fù)雜工作、重要工作的人員。

w 組織中與項目相關(guān)的職能部門經(jīng)理。

w 從事項目管理相關(guān)工作人士。

w 對項目管理感興趣的人士。

4. 授課形式

5. 課程時長

系統(tǒng)掌握：2~3天（6小時/天）

6. 課程內(nèi)容

u 課程目標與收益

u 組建團隊，學員分組

u 建議上課全過程采用客戶企業(yè)自己真實的項目案例進行演練。

u 根據(jù)客戶需要，可以另擇時間進行專項的項目研討會解決更多實際問題。

第一單元 項目管理基礎(chǔ)

1.1 項目和項目管理

目的:掌握項目管理系統(tǒng)平衡的思維，理解項目類工作區(qū)別與普通工作的特點和正確看待項目的成功與失敗。

1. 項目是獨特、一次性的事業(yè)

u 現(xiàn)實工作的分類

u 項目的特點決定了項目類工作挑戰(zhàn)性更高！

u 小組討論：我的項目有什么特點？

2. 項目管理，平衡的藝術(shù)

u 走出“一管就死、一放就亂”的困境

u 案例分析：盲人摸象

u 平衡的藝術(shù)：平衡項目制約的四種境界！

3. 項目如何失敗，如何成功

u 項目失敗的原因

u 案例分析：特色項目之六拍、三談

u 案例分析：難纏的主

u 項目成功的標準

1.2 項目管理過程

目的:掌握結(jié)構(gòu)化管理項目的思維，掌握項目管理的過程框架。

1. 結(jié)構(gòu)化方法，讓成功可以復(fù)制

u 案例分析：這串數(shù)字你能記住嗎？

u 結(jié)構(gòu)化方法及其優(yōu)勢

u 思考題：完美的“空城計”對于管理學的價值

2. 項目管理過程，十個問題與五個步驟

u 項目過程的定義

u 項目的兩類過程

u 十個問題：項目的十大知識領(lǐng)域

u 五個步驟：項目的五大過程組

3. 項目生命周期，化繁為簡

u 大腦的挑戰(zhàn)，小測驗?zāi)阕疃嗄芡瑫r應(yīng)對多少工作？

u 如何面對復(fù)雜的工作？

u 項目生命周期的定義

u 項目生命周期的特性：三條生命線

u 實戰(zhàn)演練：分析和建立企業(yè)的項目生命周期模型

1.3 組織和項目經(jīng)理角色

目的:掌握解決矛盾的基本法則，認清組織對項目的影響，了解項目經(jīng)理角色的挑戰(zhàn)與能力要求。

1. 結(jié)構(gòu)決定行為，組織對項目的影響

u 互動：結(jié)構(gòu)使然，無關(guān)人品！

u 基于項目的組織治理結(jié)構(gòu)

u 案例分析：向左走？向右走？

u 案例分析：你看著辦吧？

u 話說組織的形成——組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的四個階段

u 組織結(jié)構(gòu)的典型類型

u 討論：哪種組織結(jié)構(gòu)更適合你？

2. 項目經(jīng)理，一個極具挑戰(zhàn)的職位

u 項目經(jīng)理角色與能力要求

u 不靠譜的假設(shè)與項目經(jīng)理的作用

u 掌握系統(tǒng)化的方法，洞悉矛盾解決的原理，避免習得性無助

u 項目經(jīng)理職業(yè)生涯的五個階段

第二單元 項目啟動—明正言順，人鬼神佛

目的:建立一個實際工作中的項目，作為后續(xù)學習的基礎(chǔ)案例分析，重點掌握啟動時要清楚了解項目的目的（這是計劃和變更做取舍的準繩），干系人的利益和期望（這是項目執(zhí)行時溝通協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)）。

1. 項目論證——有利潤、能搞定、不違法

u 實戰(zhàn)演練：項目愿景與目標

u 演練和討論：目標“怎么說”很重要？目標的作用？

2. 制定項目章程——授權(quán)+啟動

u 項目的生死、好壞都在章程中規(guī)定

u 案例分析：項目章程模板

3. 識別相關(guān)方——人、鬼、神、佛一個不能少

u 項目上的相關(guān)方

u 發(fā)起人：一個最容易被忽略的項目相關(guān)方

u 給相關(guān)方排序：權(quán)力——利益方格

u 相關(guān)方登記冊：跨部門溝通的基礎(chǔ)

u 實戰(zhàn)演練：識別和分析項目相關(guān)方

4. 組建核心團隊——關(guān)鍵是干部

u TEAM：Together、Everyone、Achieve、More

u 項目組織圖與責任分配矩陣

u 項目啟動會：士氣和氣勢

u 建立工作環(huán)境

5. 項目啟動的心理學意義：定基調(diào)、切狀態(tài)、立規(guī)矩

第三單元 項目規(guī)劃—多算趨吉，少算得兇

目的:了解項目計劃的關(guān)鍵步驟，重點掌握收集需求的挑戰(zhàn)，工作規(guī)模估算、工作量估算、項目（團隊）速度，風險識別和分析技術(shù)。其中項目速度的方法，解決了項目進行成本管理的現(xiàn)實困境。

1. 項目規(guī)劃階段的關(guān)鍵步驟

u 計劃對于項目管理的意義

u 項目管理中的“哥倫布流派”

u 案例分析：小明的工作什么時候能完成？

u 帕金森定律

u 項目計劃的作用

u 計劃的常見問題：五個要命的基本假設(shè)

u 小組討論：無法做出項目全部的詳細計劃怎么辦？

u 滾動式規(guī)劃

u 項目管理計劃的內(nèi)容和要點

u 案例分析：項目的四級計劃

2. 收集需求——需要的、想要的和能要的

u 案例分析：客戶真正想要的是什么？

u 小組討論：定義需求的挑戰(zhàn)是什么？（心理學：選擇性知覺）

u 收集需求的五個方法（注意訪談的反移情現(xiàn)象）

u 案例分析：公司中各種角色眼中的對方

u 用戶故事一種敏捷、靈活、實用的描述需求的方法

u 需求排序方法

u 兩種需求文件：待辦事項（敏捷）與需求文件（傳統(tǒng)）

u 實戰(zhàn)演練：收集項目需求與需求排序

3. 設(shè)計解決方案——本質(zhì)是需求分析

4. 定義范圍——明確可交付成果

u 項目范圍說明書

u 產(chǎn)品待辦事項

u 備選方案分析

5. 創(chuàng)建WBS——魔鬼藏在細節(jié)中

u 分解的意義：把復(fù)雜非線性問題變成簡單線性問題

u WBS核心概念

u WBS的常見分解方式

u 案例分析：自行車項目的WBS

u 分解必須遵守的100%原則

u 敏捷分解的方法和原則

u 分解步驟與分解心法

u 案例分析：基于產(chǎn)品研發(fā)的項目WBS

u 案例分析：某信息化項目的WBS

u 案例分析：某房地產(chǎn)開發(fā)項目的WBS

u 實戰(zhàn)演練：建立項目四級計劃的WBS

6. 定義里程碑——控制項目節(jié)奏

u 什么是里程碑

u 實戰(zhàn)演練：確定項目關(guān)鍵節(jié)點——里程碑

7. 估算工期——不只拍腦袋一種方法

u 案例分析：一個精確的項目完成時間

u 估算項目資源

u 人員的：角色、職責、職權(quán)和能力

u 項目資源需求

u 估算方法：類比、參數(shù)、三點、自下而上

8. 制定進度計劃——繪制項目作戰(zhàn)圖

u 傳統(tǒng)方法：排列活動順序與關(guān)鍵路徑

u 敏捷方法：項目產(chǎn)品路線圖、發(fā)布計劃、迭代計劃

u 實戰(zhàn)練習：畫出項目網(wǎng)絡(luò)圖，估算工期、確定關(guān)鍵路徑/產(chǎn)品路線圖

u 案例分析：項目進度計劃的形式——甘特圖、里程碑圖、時標邏輯圖

9. 估算成本——工時代表成本

u 什么是工時

u 工時和寬帶德爾菲估算方法

u 實戰(zhàn)演練：打撲克估算工時

u 項目（團隊）績效/速度

10. 制定預(yù)算——確定資源和資金

u 案例分析：企業(yè)競爭的三種基本戰(zhàn)略

u 應(yīng)急儲備與管理儲備

u 制定預(yù)算的方法：成本匯總法

u 案例分析：項目預(yù)算表

11. 制定質(zhì)量計劃——做計劃定標準

u 客戶棄你而去的原因

u 企業(yè)的五種質(zhì)量管理水平

u 現(xiàn)代質(zhì)量管理的原則

u 質(zhì)量管理的三個Q

u 質(zhì)量管理計劃與質(zhì)量測量指標

12. 識別與分析風險——不信邪就會中邪

u 墨菲定律

u 危？機？

u 風險的定義及其基本要素

u 量化分析風險大小

u 消極風險（威脅）的五種應(yīng)對策略

u 風險記錄不能太隨便

u 案例分析：風險登記冊模板

u 實戰(zhàn)演練：識別風險、分析和應(yīng)對風險

第四單元 項目實施—依計而行、沉著應(yīng)變

目的:了解在實施階段項目經(jīng)理管理工作的一般性內(nèi)容。重點掌握團隊管理和沖突解決、解決問題的功能公式（個人提升的關(guān)鍵思維）、變更該如何管理、控制項目節(jié)奏提高士氣的方法、跨部門溝通要解決的關(guān)鍵問題。

1. 項目實施階段的關(guān)鍵步驟

u 遇到重大問題怎么辦？管理者與執(zhí)行者的心理訴求不同

u 項目實施與控制的主要工作

2. 獲取資源——人和物

u 案例：招兵買馬的“閉門羹”

u 牛仔爭奪戰(zhàn)

u 獲取項目資源的方法

3. 建設(shè)和管理團隊——建立和維護高績效團隊

u 好團隊不是自然生成的

u 案例分析：約法三章——團隊章程

u 馬斯洛需求層次理論

u 信任——責任模型

u 小組討論：沖突產(chǎn)生的原因

u 解決沖突的五種策略

u 項目經(jīng)理的權(quán)力來源

4. 分配任務(wù)——項目工作不會被自發(fā)執(zhí)行

5. 收集數(shù)據(jù)——用數(shù)據(jù)而不是用感覺管理項目

u 案例分析：工時記錄單

u 案例分析：工時報表

6. 控制和管理質(zhì)量，質(zhì)量是要命的事

u 過程質(zhì)量和交付成果的質(zhì)量

u 案例：出問題了！怎么辦？

u 解決問題的思維：戴明公式PCDA

u 控制和管理質(zhì)量的工具：魚骨圖、直方圖、帕累托圖、控制圖

u 案例分析：控制質(zhì)量要量化

u 實戰(zhàn)演練：解決項目問題的工具應(yīng)用

7. 監(jiān)控項目績效——數(shù)據(jù)化、可視化

u 里程碑節(jié)點比驗收節(jié)點更重要：多小多反饋原理（心理學）

u 日常監(jiān)控方法——站立會議

u 任務(wù)可視化方法：看板、任務(wù)墻

u 小組討論：如何加快項目的進度

u 加快進度的方法

u 賠了還是賺了？預(yù)算、實際花費與實現(xiàn)價值

u 項目績效：進度績效、成本績效

8. 控制風險——不做救火隊員

u 風險應(yīng)對中的問題

u 風險管理成功的要素

u 風險和問題不是一回事

9. 管理變更——讓變更可控

u 導(dǎo)致變更的原因

u 變更導(dǎo)致的結(jié)果

u 范圍蔓延

u 小組討論：怎樣處理變更才算專業(yè)

u 項目變更管理的“九陰真經(jīng)”

u 睡眠效應(yīng)對變更的控制的價值（心理學）

10. 管理溝通——溝通什么、如何溝通

u 案例演練：是誰偷走了我們的效率（可選）

u 小組討論：跨部門溝通為什么這么困難？

u 影響跨部門溝通因素及對策！

u 案例分析：梅拉賓法則（心理學）

u 溝通是怎么發(fā)生的：溝通模型

u 案例分析：項目績效報告要寫的很詳細嗎？

u 案例分析：項目績效報告編寫的四求、一績、三包

u 案例分析：如何把問題講清楚

u 溝通協(xié)調(diào)過程的小賬本：問題日志

第五單元 項目交付與收尾—慎終如始、好戲殺青

目的:充分認識收尾對于組織的意義，收尾流程和收尾總結(jié)報告。

1. 項目交付與收尾階段的關(guān)鍵步驟

2. 驗收成果——就是確認工作范圍

3. 收尾項目——不能做成爛尾樓

u 項目收尾的主要工作

u 項目回顧會上該怎么問問題？

u 案例分析：經(jīng)驗教訓登記冊

u 案例分析：項目收尾總結(jié)報告模板

課程回顧

7. 課堂準備

注：根據(jù)聽課人數(shù)，課堂最好按照島式（魚刺式）布置，建議每個小組7人（不得少于6人），課程中的實戰(zhàn)演練需要分組進行。