“HR業(yè)務(wù)伙伴” ——HR與業(yè)務(wù)單元協(xié)同

【課程背景】

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度，業(yè)務(wù)部門是HR的內(nèi)部客戶，如果HR不懂業(yè)務(wù)、不主動(dòng)學(xué)習(xí)主航道業(yè)務(wù)，工作時(shí)間和業(yè)余時(shí)間不下戰(zhàn)場(chǎng)，他就難以識(shí)別業(yè)務(wù)對(duì)HR的真實(shí)需求，就容易用主觀意識(shí)管控行使權(quán)力，造成HR管理與業(yè)務(wù)單元的脫節(jié)。

任正非曾在闡述華為超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的秘密時(shí)說過：客戶是華為存在的唯一理由，華為管理的秘密就是“以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗”。張劍老師根據(jù)多年工作、培訓(xùn)、咨詢實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從理解業(yè)務(wù)到密聯(lián)業(yè)務(wù)，從經(jīng)營(yíng)思維到管理創(chuàng)新，幫助HR建立經(jīng)營(yíng)視角，主動(dòng)與業(yè)務(wù)單元協(xié)同，提升HR管理的價(jià)值。

【課程特色】

◆管理實(shí)踐升華：1200+場(chǎng)公開課/內(nèi)訓(xùn)、70+企業(yè)HR管理咨詢、100+場(chǎng)專題論壇經(jīng)驗(yàn)升華；

◆標(biāo)桿案例教學(xué)：精選30+家國(guó)內(nèi)外企業(yè)人力資源管理案例，對(duì)標(biāo)各行業(yè)、各領(lǐng)域HRBP管理實(shí)踐；

◆工作經(jīng)驗(yàn)積累：十八年國(guó)企、合資、民企上市公司人才管理痛點(diǎn)理解、成功經(jīng)驗(yàn)積累；

◆思維啟迪開拓：通過案例的多視角研討、多維度的分析，啟發(fā)學(xué)員深度思考，讓學(xué)員自己找到答案。

【課程收益】

★理解業(yè)務(wù)：理解企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、HR戰(zhàn)略的關(guān)系，領(lǐng)會(huì)經(jīng)營(yíng)視角的HR管理思路；

★密聯(lián)業(yè)務(wù)：理解業(yè)務(wù)本質(zhì)，掌握戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)視角的HR管理策略方法，職能驅(qū)動(dòng)向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型；

★經(jīng)營(yíng)思維：掌握HR與業(yè)務(wù)單元協(xié)同的方法，掌握組織、人才、機(jī)制協(xié)同的技巧，支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；

★組織創(chuàng)新：掌握組織與人才創(chuàng)新的方法，建立自我驅(qū)動(dòng)的組織機(jī)制，提升企業(yè)組織能力；

★實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：了解優(yōu)先企業(yè)的HRBP管理實(shí)踐，提升格局與視野，打造HR管理競(jìng)爭(zhēng)力。

【課程對(duì)象】

企業(yè)中高層管理者、專業(yè)HR管理人員、儲(chǔ)備管理人才等

【課程時(shí)長(zhǎng)】

標(biāo)準(zhǔn)課時(shí)：2天（12H），可根據(jù)客戶需求定制課程

【授課形式】

課堂講授50%+案例分析30%+小組討論10%+實(shí)戰(zhàn)演練10%，突出實(shí)戰(zhàn)性與實(shí)用性。

【課程大綱】

第一講 理解業(yè)務(wù)——讓HR與業(yè)務(wù)單元協(xié)同共舞

1、企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

2 如何看待與理解企業(yè)戰(zhàn)略？

2 人力資源戰(zhàn)略的本質(zhì)？

2 企業(yè)戰(zhàn)略落地的根本路徑

2 VUCA時(shí)代的人才戰(zhàn)略布局

2 阿米巴業(yè)務(wù)模式下的企業(yè)人才戰(zhàn)略

2、人力資源管理變革與突破

2 人力資源管理路徑與實(shí)踐困惑

2 傳統(tǒng)人力資源管理模式的短板

2 客戶導(dǎo)向的人力資源管理新思路

2 人力資源三支柱模式與HRBP轉(zhuǎn)型

3、HR的業(yè)務(wù)視角與經(jīng)營(yíng)思維

2 商業(yè)模式與業(yè)務(wù)的本質(zhì)

2 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃三要站在總經(jīng)理的角度思考HR問題

【應(yīng)用工具】SWOT模型、五力模型、人力資源戰(zhàn)略分解表、三支柱模型、GSA模型

【案例分析】A公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、商業(yè)模式流程分析、美團(tuán)京東商業(yè)模式與人力資源管理分析、

【小組討論】如何進(jìn)行由外而內(nèi)的HR管理變革？HR管理是否必須進(jìn)行三支柱轉(zhuǎn)型？

【實(shí)戰(zhàn)演練】基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

第二講 密聯(lián)業(yè)務(wù)——有效支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

1、業(yè)務(wù)成果導(dǎo)向的HR管理思路

2 HR的核心成果——人才供應(yīng)鏈

2 業(yè)務(wù)成果的核心抓手——關(guān)鍵崗位與關(guān)鍵人才

2 業(yè)務(wù)執(zhí)行的核心框架——BLM工具

2、密聯(lián)業(yè)務(wù)，提升組織能力支持業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

2 HR與業(yè)務(wù)密聯(lián)的六大方式

2 組織能力提升的五個(gè)方向

2 人才賦能的三個(gè)維度

2 人才梯隊(duì)傳承的六大策略

【應(yīng)用工具】人才供應(yīng)鏈、BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）

【案例分析】常見的人才分類方法分析、BLM與BSC的應(yīng)用分析、人才賦能三個(gè)維度分析

【小組討論】我們更應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵崗位還是關(guān)鍵人才？秦軍與古羅馬軍隊(duì)誰(shuí)能贏？

【實(shí)戰(zhàn)演練】游戲標(biāo)桿企業(yè)關(guān)鍵人才培養(yǎng)方式設(shè)計(jì)

第三講 經(jīng)營(yíng)思維——HR管理價(jià)值的提升

1、基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人才招聘

2 目標(biāo)導(dǎo)向——價(jià)值導(dǎo)向的人才招聘選拔

2 鯰魚效應(yīng)——人才冗余度管理

2 適合就好——人崗匹配的二個(gè)方向三個(gè)層級(jí)

2 深層動(dòng)機(jī)——基于關(guān)鍵行為的人才招聘選拔策略

2、基于企業(yè)戰(zhàn)略的人才培養(yǎng)

2 人才培養(yǎng)的兩種策略：標(biāo)準(zhǔn)化、個(gè)性化

2 人才培育的6+1

3、基于價(jià)值創(chuàng)造的績(jī)效管理

2 績(jī)效管理的底層邏輯

2 績(jī)效管理的主流方法

2 績(jī)效管理的控制與激勵(lì)手段

【應(yīng)用工具】貝爾賓團(tuán)隊(duì)的九種角色、球隊(duì)理論、績(jī)效管控模型

【案例分析】中國(guó)古代的選人智慧、華為新員工180天培訓(xùn)計(jì)劃、華為的人才阻隔策略

【小組討論】四位項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該推薦誰(shuí)？五十萬禮金怎么花？如何明確人才選拔的目標(biāo)？蘿卜與坑的關(guān)系？如何管理人才冗余度？中西醫(yī)如何結(jié)合？如何培養(yǎng)孫悟空式的人才？積分管理法與OKR在國(guó)內(nèi)企業(yè)如何運(yùn)用？

【實(shí)戰(zhàn)演練】關(guān)鍵人才選拔策略設(shè)計(jì)、基于OKR理念的KPI考核表設(shè)計(jì)

第四講 組織創(chuàng)新——支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略加速實(shí)現(xiàn)

1、組織創(chuàng)新加速業(yè)務(wù)價(jià)值鏈實(shí)現(xiàn)

2 流程——客戶導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)原則

2 趨勢(shì)——職能型組織向平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)變

2 領(lǐng)導(dǎo)——倒金字塔組織為業(yè)務(wù)賦能

2、機(jī)制創(chuàng)新讓組織實(shí)現(xiàn)自驅(qū)動(dòng)

2 機(jī)制的本質(zhì)與內(nèi)在邏輯

2 機(jī)制設(shè)計(jì)的要點(diǎn)

2 他組織向自組織的轉(zhuǎn)變

l 企業(yè)自組織的經(jīng)典模式

l 企業(yè)自組織的理想特征

l 自組織的核心體現(xiàn)

【應(yīng)用工具】?jī)r(jià)值鏈模型、平臺(tái)化組織轉(zhuǎn)型的三個(gè)階段、機(jī)制運(yùn)行圖

【案例分析】京東的8150原則、餐飲企業(yè)的價(jià)值鏈與組織架構(gòu)、某公司研發(fā)與設(shè)計(jì)部門職能分析、平臺(tái)型組織的前、中、后臺(tái)分析、韓都衣舍的小組制模式、紅領(lǐng)的定制化平臺(tái)、海爾的SHARP模型、海爾的組織轉(zhuǎn)型與賦能、沃爾瑪?shù)牡菇鹱炙Y(jié)構(gòu)、華為藍(lán)軍與阿里的中供鐵軍

【小組討論】如何看待組織扁平化？組織為服服務(wù)？如何有效落實(shí)公司的禁煙制度？小米自組織機(jī)制與變革的思考？銷售管理難題如何解決？

【實(shí)戰(zhàn)演練】銷售部具體業(yè)務(wù)流程的自我約束與激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)