高績效敏捷項目團隊管理

課程提綱

1. 課程背景

受到互聯(lián)網(wǎng)的影響，整個中國經(jīng)濟的主旋律是創(chuàng)新和變化。在這樣的大背景下，越來越多的組織發(fā)現(xiàn)，使用傳統(tǒng)規(guī)范的項目管理模式已不能有效適應(yīng)對創(chuàng)新的變化和要求，無法獲取可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，敏捷的項目管理方法越來越受到廣泛的重視。

據(jù)專門進行IT項目管理調(diào)研的公司Standish Group近年來的報告顯示：采用敏捷的項目管理方法有利于提升項目的成功概率。你在項目管理中也許正在遇到以下問題：

l 客戶的需求變化頻繁，導(dǎo)致項目不斷修改，團隊成員“苦不堪言”；

l 項目往往時間緊、任務(wù)重，但是尤其可恨的是還要寫那么多“無用”的流程文檔；

l 每個人都很忙，但是交付等待周期漫長；

敏捷組織的轉(zhuǎn)型、敏捷項目的成功實施都離不開人的參與，尤其是真正理解敏捷原則的人。在這個過程中敏捷教練的作用尤其重要，敏捷團隊不是一朝一夕就能形成的，尤其固有的成長規(guī)律。敏捷團隊在成長過程中不可避免的會遇到各種各樣的問題，如果缺乏專業(yè)的敏捷教練的指導(dǎo)，很可能走上歧途。因為敏捷本身雖然是極為靈活的，但是并不是沒有原則的靈活，不許堅持敏捷的核心價值觀，即：“擁抱變化、快速響應(yīng)、平等協(xié)作、持續(xù)改進”。

本課程除了涉及敏捷項目管理的全過程、全領(lǐng)域的實施方法還包括敏捷團隊的靈魂——敏捷教練的想讓技術(shù)。

本課程通過學(xué)練結(jié)合的方式展開，更加通過結(jié)合企業(yè)實際案例實戰(zhàn)演練的方式讓學(xué)員真實體驗全生命周期的敏捷項目的實施方法和敏捷教練技術(shù)。

2. 課程收益

w 理解敏捷項目管理的核心價值觀；

w 掌握全領(lǐng)域、全生命周期的敏捷項目的實施方法；

w 理解如何從敏捷教練的角度看待敏捷的實踐方法；

w 研討企業(yè)應(yīng)用敏捷過程中的痛點和難點。

3. 課程對象

w 項目經(jīng)理、項目團隊成員、項目的質(zhì)量管理（QP、QA、QC）人員。

w 管理組織中復(fù)雜工作、重要工作的人員。

w 組織中與項目相關(guān)的職能部門經(jīng)理。

w 從事項目管理相關(guān)工作人士。

w 對項目管理感興趣的人士。

w 項目管理人員、中高層管理人員；

w 從事一線技術(shù)開發(fā)的人員

w 希望了解敏捷的人士；

4. 授課形式

5. 課程時長

課堂授課：2~3天；

6. 課程內(nèi)容

授課案例

選項1：課程標準案例

選項2：企業(yè)實際案例

課程導(dǎo)入

1. 一份項目管理報告，想想都是淚！

w 項目失敗的原因

w 提高項目成功率的做法

一、敏捷基礎(chǔ)

1、 認識敏捷

w 案例：不確定性條件下的項目計劃！

w  “敏捷”的含義

w 對敏捷的常見誤解

w 敏捷價值觀：敏捷宣言

w 敏捷開發(fā)的12條指導(dǎo)原則

w 小測試：如何確定你的方法是否敏捷？

2、 敏捷如何看待項目？

w 項目過程控制的兩種方法

w 辛尼芬框架

w 敏捷 V.S. 瀑布

w Scrum V.S. 傳統(tǒng)項目管理

w 案例：某公司產(chǎn)品生命周期

w 平衡規(guī)范與敏捷：完整項目命周期

二、敏捷實踐原則

導(dǎo)入：Scrum的敏捷實踐原則

1、 經(jīng)驗控制過程

w 敏捷控制三原則：透明、檢查、適應(yīng)

w 過程控制：預(yù)定義 V.S.經(jīng)驗

w 規(guī)范過程 V.S.敏捷過程

w 接受和適應(yīng)變化

w 信息冰箱 V.S. 信息發(fā)射源

2、 自組織團隊

w 什么是自我組織的團隊

w 自組織團隊的目的

w 自組織是經(jīng)驗過程有效性的保證

w 案例：這個功能很簡單？

w 信任-責任模型：教練自組織團隊

w 敏捷教練技術(shù)：POTR敏捷教導(dǎo)循環(huán)

3、 協(xié)作

w 敏捷項目的干系人協(xié)作

w 協(xié)作型團隊的價值觀

w 集中辦公 V.S. 虛擬團隊

w 建設(shè)協(xié)作的團隊

4、 基于價值的優(yōu)先級

w 案例：旅游計劃

w 基于價值的排序

w 商業(yè)價值

w 影響價值優(yōu)先級的因素

w 案例：需求代表客戶價值

w 敏捷需求的級別

5、 時間盒與拖延癥

w 帕金森定律

w 時間盒在敏捷中的應(yīng)用

6、 迭代開發(fā)

w 增量交付價值

w 盡早和持續(xù)交付價值的原因

w 案例：兩種交付哪種賺的多？

w Scrum迭代開發(fā)模型

三、敏捷組織與敏捷團隊管理（根據(jù)課程時長可裁剪）

1、 Scrum角色和職責

w 項目干系人

w 案例：敏捷角色中的“豬”和“雞”

w 發(fā)起人、管理層、客戶、用戶、賣方、業(yè)務(wù)伙伴、其它干系人

w Scrum角色：PO、ScrumMaster、團隊

w 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)

w 團隊規(guī)模

w 附表：敏捷角色和職責

2、 敏捷干系人管理

w 干系人管理的要點

w 敏捷環(huán)境干系人管理

w 干系人分析的方法：權(quán)力利益方格、干系人立方體、凸現(xiàn)模型、干系人參與度評估矩陣

w 敏捷干系人管理的十項原則

3、 敏捷團隊建設(shè)

w 建設(shè)高績效團隊

w 塔克曼階梯理論

w 情景領(lǐng)導(dǎo)

w 服務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)

4、 敏捷沖突管理

w 正確認識團隊沖突

w 沖突心理學(xué)及沖突的原因

w 沖突的級別

w 沖突解決策略

5、 激勵理論

w 權(quán)力的來源

w 領(lǐng)導(dǎo)力和領(lǐng)導(dǎo)風格

w 管理 V.S. 領(lǐng)導(dǎo)

w 常見激勵理論：彼得原理、馬斯洛需求層次理論、麥戈雷格X、Y理論……

6、 敏捷溝通管理

w 溝通模型

w 案例：約哈里窗口、驢是怎么死的

w 溝通網(wǎng)絡(luò)、溝通方法

w 案例：如何把問題講清楚

w 案例：不同溝通類型的使用場景

四、敏捷支撐過程（根據(jù)課程時長可裁剪）

1、 敏捷質(zhì)量管理

w 敏捷質(zhì)量定義

w 范圍 V.S. 質(zhì)量

w 質(zhì)量 V.S. 商業(yè)價值

w DoD、泄露的缺陷

w 質(zhì)量管理過程及質(zhì)量改進方法

w 敏捷環(huán)境下的質(zhì)量管理

w 技術(shù)債

w 敏捷測試TDD、探索式測試、持續(xù)集成、重構(gòu)

2、 敏捷變更管理

w 案例：微積分的啟示

w 敏捷平衡變更和穩(wěn)定的方法

w 敏捷變更批準流程

3、 敏捷風險管理

w 風險的基本概念：定義、風險態(tài)度、問題與風險

w 敏捷環(huán)境下的風險管理

w 敏捷風險管理過程：識別、評估、排序、減輕、溝通

4、 敏捷采購管理

w 敏捷環(huán)境下的采購管理

w 客戶協(xié)作

w 敏捷合同

五、敏捷項目論證（根據(jù)課程時長可裁剪）

1、 可行性分析的作

w 可行性分析的作用

w 案例：項目的成功來自于早期的準備

w 可行性分析要回答的三個核心問題

w 可行性分析的層次

w 六頂思考帽：集思廣益的方法

w 商業(yè)論證的內(nèi)容

2、 價值驅(qū)動的交付

w 商業(yè)價值模型

w 商業(yè)論證與項目生命周期

w 價值驅(qū)動的交付過程

3、 商業(yè)論證工具與技術(shù)

w 價值評估工具：PBT、ROI、NPV、IRR

w 價值規(guī)劃的工具：過程效率、循環(huán)實踐、100點、Kano分析……

4、 加權(quán)最短作業(yè)優(yōu)先WSJF

5、 持續(xù)價值論證與確認

w 掙值分析

w 累積流量圖CFD

w 任務(wù)看板

w 價值確認：原型和演示

六、敏捷開發(fā)過程

1、 準備啟動敏捷項目

w 實戰(zhàn)演練：小組通過15分鐘討論確定項目主題。

w 實戰(zhàn)演練：畫出項目的業(yè)務(wù)價值流

w 實戰(zhàn)演練：任命產(chǎn)品負責人

w 在敏捷種如何處理變更和風險？

2、 敏捷啟動

1) 創(chuàng)建項目愿景

w 實戰(zhàn)演練：應(yīng)用“愿景箭頭”的方法描述項目愿景

2) 識別項目干系人

w 識別項目干系人：產(chǎn)品經(jīng)理、項目經(jīng)理、用戶、客戶、管理層、團隊

w 識別干系人的工具：人物畫像

3) 組建團隊

w 組建團隊

w 全科專家 V.S.單科專家

w 創(chuàng)建團隊的要點

w 任務(wù)：建立項目團隊，確定角色

w 討論：如何配置稀缺資源

4) 開發(fā)史詩（Epic）故事

w 兩類史詩：功能史詩，使能史詩

w 案例：史詩描述模板

w 實戰(zhàn)演練：根據(jù)愿景開發(fā)項目史詩

5) 創(chuàng)建產(chǎn)品待辦事項（Product backlog）

w 把史詩分解成特性：FAB法

w 排列特性的優(yōu)先級：MoScoW，WSJF，風險調(diào)整優(yōu)先級

w 實戰(zhàn)演練：創(chuàng)建產(chǎn)品待辦事項

6) 產(chǎn)品分析

w 思考：敏捷開發(fā)要不要做分析？

w 敏捷分析的常用方法：MVP

w 架構(gòu)設(shè)計的重要性及敏捷架構(gòu)設(shè)計的注意事項

w 實戰(zhàn)演練：給出高層次的架構(gòu)設(shè)計

7) 制定產(chǎn)品路線圖和發(fā)布計劃

w 敏捷計劃的層次

w 用戶故事地圖

w 規(guī)劃特殊迭代：風險探測與技術(shù)債務(wù)

w 實戰(zhàn)演練：創(chuàng)建產(chǎn)品路線圖和發(fā)布計劃

3、 敏捷規(guī)劃與估算

1) 創(chuàng)建用戶故事

w 用戶故事：用戶故事的作用、用戶故事的要點、INVEST原則

w 如何處理非功能性故事和使能故事？

w 用戶故事工作坊：分解特性創(chuàng)建用戶故事和非用戶故事

w 更新產(chǎn)品待辦事項

w 實戰(zhàn)演練：分解用戶故事

2) 估算用戶故事

w 故事點估算

w 計劃撲克

w 實戰(zhàn)演練：估算用戶故事

3) 承諾用戶故事

w 確定迭代長度

w 確定團隊速度

w 迭代規(guī)劃會與時間盒

4) 識別任務(wù)

w 分解任務(wù)的要點

5) 估算任務(wù)

w 認領(lǐng)任務(wù)

w 估算任務(wù)持續(xù)小時數(shù)

6) 創(chuàng)建迭代待辦事項

w 確定迭代目標

w 創(chuàng)建迭代看板

w 創(chuàng)建迭代燃盡圖

w 實戰(zhàn)演練：制定迭代計劃、創(chuàng)建看板和燃盡圖

4、 敏捷實施

1) 創(chuàng)建可交付成果

w 項目中的問題和風險

w 軟件開發(fā)的七種浪費

w TDD、重構(gòu)、持續(xù)集成、增量交付

w 限制在制品

w 償還技術(shù)債務(wù)

2) 執(zhí)行每日站會

w 敏捷溝通：每日會議

w 可視化：燃盡圖、看板

w 實戰(zhàn)演練：模擬執(zhí)行、更新看板和燃盡圖、問題解決

5、 敏捷評審與回顧

w 迭代驗收

w 評審會議

w 梳理產(chǎn)品代辦事項

w 回顧會議：流程和工具

w 實戰(zhàn)演練：召開回顧會議

6、 敏捷發(fā)布（根據(jù)課程時長可裁剪）

w 三種環(huán)境：開發(fā)環(huán)境、測試環(huán)境、生產(chǎn)環(huán)境

w 通過DevOps整合運維，發(fā)布可交付成果

w 發(fā)布回顧會議

w 總結(jié)所學(xué)知識點、分享心得。

附錄（贈送）

● PMI-ACP簡介

● 圖解全國敏捷項目管理

● 圖解XP極限編程

● SAFe規(guī)?；艚菘蚣?/span>

● 海史密斯：敏捷項目管理APM框架

● 辛尼芬框架詳解

● 史黛西圖

● 推薦敏捷書籍

7. 課堂準備

1、 投影機、白板、白板筆

2、 大白紙（A1及以上）每組4張（多備一些以防不時之需）；

記事貼每組3本（三種顏色，例如：紅、黃、藍）；

水筆2只；

3、 請受訓(xùn)單位準備2~3個本企業(yè)的實際案例，案例描述格式如下：

【題目】：給案例起一個題目

【背景】：案例發(fā)生的基本的背景（時間、地點、人物、環(huán)境、關(guān)系），簡潔而全面；

【問題】：案例中的問題點是什么，與自己的認知或者價值觀有什么不一致的地方。

【選擇】：面對這種情況，可以選擇的方法和策略有哪些？您是如何權(quán)衡這些方法的利弊的。

【結(jié)果】：結(jié)果采用了哪種處理方法？

【評價】：您在本案例中所得到的經(jīng)驗（好的）教訓(xùn)（不好的）是什么。