成為中流砥柱--中層管理者的必備領(lǐng)導(dǎo)力

【課程背景】

在成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功的概念只局限于自己，那就是在職權(quán)范圍之內(nèi)所表現(xiàn)出來的業(yè)績、貢獻(xiàn)度和問題解決能力等；但是，在你成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，你的成功就取決于如何幫助他人成功。領(lǐng)導(dǎo)者的成功指的不是你在做什么，而是你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)能取得什么樣的成果。

任正非說過：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行有效管理的能力，才是企業(yè)的核心競爭力。”中層管理隊(duì)伍，對一家公司的發(fā)展起著舉足輕重的作用，不僅是上層戰(zhàn)略的執(zhí)行者，更是戰(zhàn)略落地的監(jiān)督指導(dǎo)者，承上啟下的作用—輔佐上司，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，中層隊(duì)伍是企業(yè)的中流砥柱。

部門目標(biāo)制定后，為何下屬總不能全力以赴地執(zhí)行?

為什么有的下屬能快速成長，有的下屬成長的很慢，怎么培養(yǎng)員工最有效？

為什么中層管理者每天忙忙碌碌，下屬也忙忙碌碌，沒有效率？

為何有的團(tuán)隊(duì)活力四射，績效優(yōu)秀；有的團(tuán)隊(duì)卻死氣沉沉，績效一般？

如何快速甄別人才、理順團(tuán)隊(duì)成員結(jié)構(gòu)，做到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)平衡？得了“隔代管理癥”，團(tuán)隊(duì)像一盤散沙，不配合工作，怎么辦?其他部門的經(jīng)理不買我的帳，如何打破“部門壁壘”？夾在上下中，不被理解，中層“夾板氣”是怎么造成的？

員工心態(tài)如何快速把握和調(diào)整？中層管理者建設(shè)高績效團(tuán)隊(duì)的用人之道是什么？如何進(jìn)行制度型激勵(lì)與非制度型激勵(lì)？實(shí)現(xiàn)內(nèi)部激勵(lì)文化的最優(yōu)方式是什么？如何打造？

出色的管理者是如何管理時(shí)間，實(shí)現(xiàn)管理、具體業(yè)務(wù)、私人生活三平衡？

如何給下屬合理地安排任務(wù)、進(jìn)度跟催并順利完成績效面談？管理者如何做到為下屬提供及時(shí)的支持，以免下屬陷入單打獨(dú)斗的局面？管理者整日都在救火，疲于奔命處理雜務(wù)，該怎么辦？

企業(yè)管理不是馬拉松，而是接力賽。足夠多、足夠強(qiáng)的中層管理者是企業(yè)人才的中堅(jiān)力量，這個(gè)群體的管理意識(shí)、管理能力的高低、能力能否得到充分發(fā)揮，直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展。如果把一個(gè)企業(yè)比做一個(gè)人，高層管理者就是大腦，要思考企業(yè)的方向和戰(zhàn)略；中層就是脊梁，要去協(xié)助大腦傳達(dá)和執(zhí)行命令到四肢——基層?？梢哉f，中層就是老板的“替身”，也就是支持大腦的“脊梁”。如何讓中層管理者，打造企業(yè)強(qiáng)大的中層，應(yīng)成為國內(nèi)企業(yè)做強(qiáng)做大的燃眉之急！

本課程著力提升中基層管理者的心態(tài)、自我崗位認(rèn)知，并結(jié)合企業(yè)實(shí)際提出一些非常實(shí)用、有針對性的管理方法和手段，幫助企業(yè)轉(zhuǎn)換管理方法。

【課程收益】

?  幫助管理者進(jìn)行自我角色認(rèn)知，樹立積極、正確的心態(tài)

?  讓管理者明確角色要求，在系統(tǒng)提升中完成從個(gè)人貢獻(xiàn)者到管理者的轉(zhuǎn)變

?  讓管理者了解必備的管理技能，明確自我提升路徑

【課程特色】：典型案例剖析 內(nèi)容精彩，邏輯清晰；特定分析工具 簡化行動(dòng)工具 

【課程對象】企業(yè)主、創(chuàng)業(yè)者、高級經(jīng)理人、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者、各級管理者

【課程時(shí)間】2天

【課程大綱】

一、 中層管理者的崗位認(rèn)知

n  成為管理者的五個(gè)重要角色轉(zhuǎn)變

u  工作角色：由做事的人轉(zhuǎn)變到理事管人的人

u  工作心態(tài)：由關(guān)注自我轉(zhuǎn)變到關(guān)注團(tuán)隊(duì)

u  工作重心：由關(guān)注自身工作轉(zhuǎn)變到關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體工作

u  工作要求：由自律自控轉(zhuǎn)變到對團(tuán)隊(duì)管控約束

u  工作績效：由關(guān)注自己的績效轉(zhuǎn)變到提升團(tuán)隊(duì)的績效

n  崗位目標(biāo)的四個(gè)重要認(rèn)知

u  管好自己

u  輔佐上司

u  帶好團(tuán)隊(duì)

u  做對的事情，把事情做對

n  中層管理者的七大能力要求

u  履行權(quán)責(zé)，認(rèn)清并擺正自己的位置

u  以身作則，認(rèn)可并遵守公司價(jià)值觀

u  有效決策，正確傳達(dá)與執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)要求

u  善于資源，正確督導(dǎo)下屬的執(zhí)行過程

u  賞罰分明，嚴(yán)格核查下屬執(zhí)行的結(jié)果

u  時(shí)間效率，自律自己的工作行為與思想

u  發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，為團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)和發(fā)展創(chuàng)造條件

n  高管儲(chǔ)備人才的“5+2”能力模型

u  眼界見識(shí)（顯性）

u  創(chuàng)新思維（顯性）

u  專業(yè)技能（顯性）

u  心性定力（顯性）

u  執(zhí)行力+領(lǐng)導(dǎo)力（顯性）

u  人文精神與內(nèi)涵底蘊(yùn)（隱性）

u  人生觀與世界觀（隱性）

n  領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的養(yǎng)成

u  遺傳因素和成長經(jīng)歷

u  職業(yè)的經(jīng)歷

u  企業(yè)文化與因素

模型：核心素質(zhì)模型、拉姆查蘭 領(lǐng)導(dǎo)力階梯模型、貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色

活動(dòng)：管理能力測評、共創(chuàng)崗位的最佳管理模型

討論：領(lǐng)導(dǎo)者的能力要求，哪些和線條遺傳有關(guān)，哪些和后天培養(yǎng)有關(guān)?

案例：華為 google 奈飛

二、     從目標(biāo)計(jì)劃開始管理

n  引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)做好計(jì)劃的四個(gè)關(guān)鍵

u  目標(biāo)是如何產(chǎn)生的?

u  目標(biāo)是如何傳達(dá)的？

u  目標(biāo)是如何承諾的？

u  目標(biāo)是如何分解分配的?

n  提升效率管理意義

u  目標(biāo)和效率的關(guān)聯(lián)

u  時(shí)間管理和計(jì)劃的關(guān)聯(lián)

u  精力與情緒管理技巧

n  高效會(huì)議

u  如何在會(huì)議中體現(xiàn)自己的威信

u  高效會(huì)議的七項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)

u  會(huì)議管理原則和技巧

工具：時(shí)間管理工具、高效會(huì)議的流程、OKR績效管理模型

案例：思科  李寧

三、     從管理溝通中展現(xiàn)魅力

u  能力與崗位的匹配：如何用人之長

n  溝通的基本方法

u  溝通中的四個(gè)層次

u  全腦模型模型

u  性格差異與溝通方式

u  傾聽與反饋技巧

u  遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的溝通與管理

n  員工激勵(lì)

u  激勵(lì)的原則

u  激勵(lì)失效的常見誤區(qū)

u  激勵(lì)的時(shí)機(jī)和方式

u  欣賞式探尋溝通技巧

u  如何用好授權(quán), 把授權(quán)作為一種激勵(lì)

n  賦能對話-教練技術(shù)

u  教練技術(shù)的歷史和應(yīng)用

u  教練式溝通與激勵(lì)下屬的關(guān)鍵

u  教練三部曲：改變認(rèn)知 -> 引導(dǎo)改變 ->產(chǎn)生行動(dòng)

u  常用的教練模型

n  三個(gè)常見的溝通場景

u  鼓動(dòng)宣傳, 展現(xiàn)影響力

u  化解矛盾，展現(xiàn)說服力

u  解決沖突，危機(jī)管理能力，

模型：溝通的金字塔模型、全腦模型、三明治反饋、GROW 對話模型

工具：性格測評工具、欣賞式探尋、PREP 模型

活動(dòng)：溝通游戲、激勵(lì)場景案例演練

案例：阿里  騰訊 華為 順豐 員工激勵(lì)模式

四、     在帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)到目標(biāo)中展現(xiàn)能力

n  知人善任

u  了解下屬的個(gè)性與需求

u  員工的風(fēng)格種類差異化管理

u  有效的入職培訓(xùn)培養(yǎng)

u  問題員工的管理方法

n  如何產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)協(xié)作

u  目標(biāo)設(shè)定與計(jì)劃制定

u  用人之長，如何做到能力、需求與崗位的匹配

u  和團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力相關(guān)的四個(gè)關(guān)鍵要素

u  如何打造下屬團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力

u  跨越協(xié)作的五個(gè)障礙

u  如何才能產(chǎn)生真正的協(xié)作

n  績效評估的方法

u  績效評估的關(guān)鍵流程

u  常見的三種績效評估的方式

u  業(yè)績盤問與績效輔導(dǎo)對話模型

工具：PDCA戴明環(huán)、SMART目標(biāo)模型、問題與解決方式、教練模型、OGSM工具

需求三角與互利點(diǎn)分析、關(guān)系網(wǎng)模型

活動(dòng)：性格測評、執(zhí)行力游戲、教練技術(shù)演練

案例： 字節(jié)跳動(dòng)  戴姆勒 順豐

五、     混合式管理，邁向領(lǐng)導(dǎo)者藝術(shù)

n  團(tuán)隊(duì)在不同階段，管理方式的變化：

u  以績效為中心，磨合階段

u  以發(fā)展為中心，增長階段

u  以激勵(lì)為中心，成熟階段

u  以變革為中心，創(chuàng)新階段

n  邁向全新的領(lǐng)導(dǎo)者

u  擴(kuò)大影響力的模型，關(guān)鍵影響力六大路徑

u  帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新突破，五項(xiàng)修煉

u  借助企業(yè)文化，打造愿景領(lǐng)導(dǎo)力

工具：領(lǐng)導(dǎo)力與管理的區(qū)分、影響力模型、教練模型、學(xué)習(xí)型組組織

互動(dòng)：共創(chuàng)領(lǐng)導(dǎo)力能力模型

案例：思科 華為  阿里的團(tuán)隊(duì)管理

六、     總結(jié)

n  共創(chuàng)活動(dòng)

n  成果總結(jié)與老師反饋點(diǎn)評

n  互動(dòng)與問答

學(xué)員提問，老師回答與點(diǎn)評

活動(dòng)：共創(chuàng)領(lǐng)導(dǎo)力模型、最佳管理流程

工具：行動(dòng)計(jì)劃表、培訓(xùn)評估表