【課程背景】

從管理效能來看，文化管理是管理的最高境界。團(tuán)隊(duì)文化是一種共同認(rèn)知系統(tǒng)，使得員工之間能達(dá)成共識，形成一種特有的，自發(fā)的企業(yè)管理模式。每個(gè)員工知道企業(yè)提倡什么，反對什么，怎樣做才能符合組織的規(guī)范要求，怎么做可能會違背企業(yè)的規(guī)則，從而自動自覺的規(guī)劃目標(biāo)，落實(shí)工作。

但團(tuán)隊(duì)文化看不見摸不著，規(guī)劃起來都很美好，但落實(shí)起來時(shí)，很多團(tuán)隊(duì)都容易出現(xiàn)下面的問題：

? 認(rèn)為企業(yè)文化是個(gè)筐，什么都能往里裝，沒有明確的目標(biāo)和價(jià)值觀。

? 企業(yè)文化只停留在團(tuán)建、年會等活動中，沒有真正落到日常生活中。

? 團(tuán)隊(duì)內(nèi)部認(rèn)同度不高，環(huán)境，行為，氛圍都沒有變化。

? 團(tuán)隊(duì)文化流于表面，僵化，沒有真正內(nèi)化到個(gè)人。

本課程從團(tuán)隊(duì)實(shí)際痛點(diǎn)出發(fā)，通過大量實(shí)際案例講解和練習(xí)，將抽象，晦澀難懂的團(tuán)隊(duì)文化具象化，可量化，工具化和實(shí)用化，引導(dǎo)學(xué)員梳理和提煉自身企業(yè)獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)文化，并且掌握能夠?qū)⑵髽I(yè)文化真實(shí)落地，并且內(nèi)化到個(gè)人的能力。

【培訓(xùn)收益】

? 正確認(rèn)識團(tuán)隊(duì)文化，系統(tǒng)理解團(tuán)隊(duì)文化的內(nèi)涵和外延

? 梳理和提煉所處團(tuán)隊(duì)獨(dú)特文化，提升團(tuán)隊(duì)能量與凝聚力，激發(fā)行動的意愿

? 思考和掌握團(tuán)隊(duì)文化的頂層思考和落地路徑。

? 掌握如何將團(tuán)隊(duì)文化內(nèi)化到個(gè)人的能力

【課程特色】

u 實(shí)用性強(qiáng)：理論+鮮活實(shí)例，內(nèi)容新穎且緊扣問題痛點(diǎn)，簡單易懂，學(xué)會立刻就能使用。

u 重視實(shí)踐：大量實(shí)踐與互動環(huán)節(jié)，課程氛圍輕松愉快，讓學(xué)員在聯(lián)系與實(shí)踐中真正學(xué)會，學(xué)懂核心技術(shù)在復(fù)雜現(xiàn)實(shí)情況中的應(yīng)用。

u 發(fā)散思維：全程使用教練的啟發(fā)式教學(xué)，調(diào)動學(xué)員積極思考。能夠應(yīng)用組織行為學(xué)、博物學(xué)、教練技術(shù)、顧問技術(shù)、引導(dǎo)技術(shù)、催眠技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)力、NLP等理論和實(shí)操為解決現(xiàn)實(shí)問題提供有效方案，開拓學(xué)員固化思維。

u 技術(shù)獨(dú)到：造夢式催眠創(chuàng)始人，用獨(dú)特的心理學(xué)和管理學(xué)角度，以工科的邏輯思維，解讀和剖析企業(yè)痛點(diǎn)，解決關(guān)鍵問題。

【學(xué)員對象】

中高層管理者、部門主管、團(tuán)隊(duì)主管、后備干部、資深員工等

【課程時(shí)長】

2天12小時(shí)（支持1天6小時(shí)精華版）

【主要內(nèi)容】

一、沒有企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展有什么影響？

1.1. 企業(yè)文化的作用和價(jià)值

n 企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營的價(jià)值

n 企業(yè)文化對企業(yè)管理的價(jià)值

n 企業(yè)文化對員工行為的價(jià)值

1.2. 中國企業(yè)的十大文化管理困惑與訴求

n 為什么中國很多“明星”企業(yè)迅速成為“流星”企業(yè)？

n 為什么企業(yè)大了之后，就出現(xiàn)山頭主義和諸侯政治，難以形成組織的系統(tǒng)合力？為什么企業(yè)分權(quán)分利就分心？

n 為什么企業(yè)高、中、基層員工之間難以形成共同語言系統(tǒng)，溝通成本高，企業(yè)家的想法沒法被員工正確理解？

n 為什么企業(yè)在組織變革與流程再造過程中，員工感到迷茫、遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳？

n 為什么企業(yè)文化理念與行為嚴(yán)重背離，形成文化虛脫，為什么中國企業(yè)的制度成本高，心里契約天然缺失？

n 為什么說創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾、空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾的本質(zhì)是文化理念和思維方式的沖突，是人治化管理與理性化管理行為的矛盾。

n 為什么企業(yè)待遇不錯(cuò)，仍然留不住優(yōu)秀人才？

n 為什么大部分企業(yè)的并購重組無法達(dá)成人與文化的整合，從而導(dǎo)致并購無法達(dá)成預(yù)期目標(biāo)？

n 為什么中國本土企業(yè)的國際化，以及跨國公司在中國的本土化經(jīng)營普遍面臨文化沖突與融合，中外合資企業(yè)文化理念難以融合，不能形成合力導(dǎo)致合資企業(yè)內(nèi)耗高、效率低？

1.3. 案例分析

n 案例分享：著名企業(yè)文化——奈飛、阿里

n 小組討論：我們認(rèn)為企業(yè)文化對于企業(yè)的重要性和意義是什么？

二、文化是名詞還是動詞？

2.1. 企業(yè)文化的理念和三個(gè)層次

n 層次1：物質(zhì)層

n 層次2：外顯價(jià)值觀

n 層次3：潛在基本假設(shè)

n 講解：使命、愿景、價(jià)值觀的定義

n 工具：企業(yè)文化的沙因睡蓮模型

n 案例分享：蘋果、迪士尼、寶潔、華為、聯(lián)想等著名企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀

2.2. 領(lǐng)導(dǎo)干部對“文化”的應(yīng)有認(rèn)知

n 情景案例：公交車和搭訕者、佛寺與教堂、兩家火鍋店——管理者該懂的人性；

n 概念探討：恭王府隨想——薩滿、催眠師與原生家族；

n 外延拓展：為什么說“文化”是人類文明演進(jìn)選擇。

2.3.員工理解企業(yè)文化的視角

n 員工理解的六個(gè)角度

u 績效薪酬

u 考勤休假

u 領(lǐng)導(dǎo)方式

u 用人方式

u 公司活動

n 團(tuán)隊(duì)文化的四個(gè)層次

u 淺層：標(biāo)識文化

①　標(biāo)識文化的作用

②　標(biāo)識文化的升級

③　案例：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的“動物崇拜”

u 中層：行為文化

①　企業(yè)文化對員工行為的影響機(jī)制

②　企業(yè)文化影響員工行為的四大典型場景：加班文化、溝通文 化、會議文化、聚餐文化

③　行為文化的塑造和培訓(xùn)

④　行為文化的考核和獎(jiǎng)懲

⑤　核心要點(diǎn)：企業(yè)文化中的“權(quán)力距離”

⑥　案例：恒大足球隊(duì)的“三九隊(duì)規(guī)”

u  企業(yè)文化的深層：制度文化

①　企業(yè)文化和制度的關(guān)系

②　制度的剛性和文化的柔性

③　案例：海底撈如何實(shí)踐“員工發(fā)展理念”：海底撈的店長培養(yǎng)機(jī)制（師傅帶徒弟）

④　課堂討論：如何實(shí)踐開放文化、陽光文化？

u 企業(yè)文化的核心層：理念文化

⑤　理念文化的內(nèi)涵

⑥　理念文化的結(jié)構(gòu)

⑦　案例：1.阿里的三板斧：使命、愿景、價(jià)值觀。2.中糧集團(tuán)人力資源工作使命、愿景、戰(zhàn)略

三、怎么塑造團(tuán)隊(duì)文化的根基？

3.1. 文化的本質(zhì)和塑造規(guī)律

n 經(jīng)典案例：斯德哥爾摩效應(yīng)與馴化

n 經(jīng)典導(dǎo)讀：《烏合之眾》勒龐——群體心理探析

3.2. 團(tuán)隊(duì)文化整合：頂層設(shè)計(jì)

n 1企業(yè)文化的使命、愿景、價(jià)值觀

u 使命、愿景、價(jià)值觀的內(nèi)涵

u 使命、愿景、價(jià)值觀的作用

u 企業(yè)中高層干部使命感缺乏的十大表現(xiàn)

u 課堂討論：1.企業(yè)是否應(yīng)該要求所有員工都認(rèn)同企業(yè)的使命和愿景？2. 公司在初創(chuàng)和成長期，是否一定需要有清晰的使命和愿景？

n 如何確定使命、愿景、價(jià)值觀

u “使命、愿景、價(jià)值觀”確定的基本邏輯

u 知名企業(yè)“使命、愿景、價(jià)值觀”面面談

u 案例：阿里使命、愿景、價(jià)值觀的確定流程

u 課堂討論：企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀可以改變嗎？

n 從“使命、愿景、價(jià)值觀”到“企業(yè)文化大綱”

u “系統(tǒng)型”文化大綱的構(gòu)建方式

u “拼圖形”文化大綱的構(gòu)建方式

u 案例：1.《華為基本法》基本綱要；2.《愛慕股份文化手冊》；3.《百邦文化大綱》

3.3. 練習(xí)：共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀和共同愿景

n 目標(biāo)：共創(chuàng)團(tuán)隊(duì)共享的TOP 5價(jià)值觀

u 學(xué)員在小組內(nèi)重復(fù)一下自己總結(jié)出的“個(gè)人或團(tuán)隊(duì)特質(zhì)”

u 在小組內(nèi)共識出3個(gè)共享的特質(zhì)

u 各組將共識出的特質(zhì)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有價(jià)值觀，選出TOP 5的共享價(jià)值觀

n 目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)未來的愿景畫面，提升團(tuán)隊(duì)能量與凝聚力，激發(fā)行動的意愿

u 各小組在小組內(nèi)用“封面故事”共創(chuàng)未來的愿景畫面

u 各小組在大場內(nèi)進(jìn)行愿景畫面分享，教練進(jìn)行點(diǎn)評和升華

u 基于愿景，重新修正團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀

n 目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)共識行為準(zhǔn)則，讓企業(yè)文化不僅內(nèi)化于心，還要外化于行

u 小組活動：沖突劇場

u 工具：團(tuán)隊(duì)列名研討工具

①　根據(jù)團(tuán)隊(duì)共識出的TOP 5的價(jià)值觀，分小組共識出組織/管理者/員工分別應(yīng)提倡和不提倡的具體價(jià)值觀行為是什么

②　各小組在組內(nèi)討論并演練要表演的沖突情景劇的劇情

③　各小組輪流進(jìn)行表演

④　觀察小組分享從沖突情景劇中看到應(yīng)提倡和不提倡的具體價(jià)值觀行為是什么

⑤　表演小組根據(jù)觀察小組反饋，對價(jià)值觀行為進(jìn)行補(bǔ)充

⑥　全場用團(tuán)隊(duì)列名工具共識出組織/管理者/員工分別應(yīng)提倡和不提倡的TOP 5具體行為

n 目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)共識實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)未來愿景畫面的TOP5挑戰(zhàn)

u 第一步：分析現(xiàn)狀與目標(biāo)（未來愿景畫面）的差距

u 第二步：選出達(dá)成團(tuán)隊(duì)未來愿景畫面的團(tuán)隊(duì)TOP 5的挑戰(zhàn)

u 工具：35分投票工具

u 第三步：分析問題出現(xiàn)的關(guān)鍵原因

u 第四步：各小組共識如何解決達(dá)成團(tuán)隊(duì)未來愿景畫面的挑戰(zhàn)

工具：靈魂六問模型

四、如何將文化真正落地？

4.1. 企業(yè)文化為什么需要管理

n 熵增原理

n 反布朗運(yùn)動

n 案例分析

4.2. 如何成為“有文化”的管理者

n 理論實(shí)踐：協(xié)調(diào)機(jī)制——堡壘最好從內(nèi)部攻破

n 理論實(shí)踐：踢貓效應(yīng)——能量傳導(dǎo)有規(guī)律

n 模擬實(shí)操：當(dāng)兵和當(dāng)特種兵的關(guān)聯(lián)和區(qū)別

n 自我訓(xùn)練：“風(fēng)林火山”——管理者文化修行要訣

4.3. 企業(yè)文化的認(rèn)知系統(tǒng)：讓文化理念廣為人知

n 高層宣貫

n 新員工培訓(xùn)

n 標(biāo)識形象物化

n 文化故事的傳播

n 文化傳播渠道整合

n 案例：1、任正非如何宣貫企業(yè)文化；2、阿里土話語錄分享3、聯(lián)想的入模子

4.4. 企業(yè)文化的認(rèn)同系統(tǒng)：讓企業(yè)理念變成員工信念

n 高層垂范

n 制度匹配

n 儀式感化

n 組織重大事件的立場

n 課堂討論：企業(yè)文化的重點(diǎn)為什么是教育干部

n 案例：1.儀式感也是生產(chǎn)力：華為的講究；2.順豐總裁對員工事件的立場

4.5. 企業(yè)文化的踐行系統(tǒng)：從文化認(rèn)同轉(zhuǎn)化為知行合一

n 榜樣人物

n 行為規(guī)范

n 行為評價(jià)

n 案例：1.十大典型干部負(fù)面作風(fēng)問題；2.HY企業(yè)的文化行為評價(jià)手冊

4.6. 練習(xí)：共創(chuàng)行動方案

n 目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)在未來一年的團(tuán)隊(duì)行動方案

u 群策群力制定解決方案

u 小組用邏輯層次工具共創(chuàng)行動方案，并在大場進(jìn)行分享教練點(diǎn)評升華

u 每個(gè)人在組內(nèi)用KISS模型流程進(jìn)行個(gè)人思維、行為的反思與分享

五、案例分析與互動（阿里、華為、軍隊(duì)）