新形勢下銀行經(jīng)營管理與網(wǎng)點(diǎn)管理模式升級

課程背景
中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展從“保增長”到“新常態(tài)”；從“擴(kuò)內(nèi)需”到“供給側(cè)”；從“求基量”到“求質(zhì)量”；從“資源型”到“創(chuàng)新型”等一系列調(diào)整中都會給國內(nèi)各行各業(yè)帶來相應(yīng)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。在這種新形勢下，市場對作為國家“經(jīng)濟(jì)神經(jīng)”的金融業(yè)提出了更多、更高的要求?！吧鐓^(qū)銀行”“直銷銀行”“智能銀行”等新形式的轉(zhuǎn)型不斷出現(xiàn)，但就目前的現(xiàn)狀看，中國銀行業(yè)的變革與調(diào)整速度與市場的要求還有很大差距。這其中有體制的問題，也有經(jīng)營意識與思路的問題，也有內(nèi)部管理以及人員意愿、素質(zhì)和能力的問題。單從管理環(huán)境而言，這一變化會帶給我們四個顯而易見的變化。1、目標(biāo)會越來越高。2制度、要求會越來越細(xì)。3、考核會越來越嚴(yán)。4、任務(wù)會越來越多。而這些變化會讓每一位從業(yè)人員的壓力越來越大，心里上越來越煩感。如果管理者沒能很好的化解這些負(fù)面因素，將必然導(dǎo)致職員工作意愿下降，執(zhí)行無力，歸屬感喪失，對組織毫不關(guān)心，導(dǎo)致組織發(fā)展緩慢。因此我們的管理模式與方法也必然要進(jìn)行調(diào)整和升級。
那么有沒有一種管理方法，可以幫助銀行管理者更加有效管理他們的同時(shí)，營造歸屬感，激活大家，使他們能夠主動的、創(chuàng)造性的工作；使他們能夠發(fā)揮出自身的優(yōu)勢；使他們更快的融入團(tuán)隊(duì)，更默契的配合呢；使網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)效能得到釋放，快速的轉(zhuǎn)型并推動績效呢？《新形勢下銀行經(jīng)營管理與網(wǎng)點(diǎn)管理模式升級》課程從市場、組織、文化、人性、制度等層面對網(wǎng)點(diǎn)管理過程中面臨的實(shí)際問題進(jìn)行深刻剖析，并提供具體的工具與方法，從而更有效的提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力，營造良性的團(tuán)隊(duì)氛圍，最終實(shí)現(xiàn)高效能網(wǎng)點(diǎn)管理模式，推動網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級。

課程目的與收益
了解銀行網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理的8個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（團(tuán)隊(duì)效能模型）；
明確定位新形勢下網(wǎng)點(diǎn)管理者的管理角色與職責(zé)；
了解新形勢下銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的趨勢與經(jīng)營管理的重點(diǎn)、方法；
了解“四化銀行”特點(diǎn)與構(gòu)建思路；
找到網(wǎng)點(diǎn)管理者管理認(rèn)知的誤區(qū)與瓶頸；
找到提升網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)效能的路徑和杠桿；
掌握激活網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，塑造良好管理氛圍的方法；
掌握對應(yīng)所屬部門與成員的特點(diǎn)、現(xiàn)狀的管理風(fēng)格與策略；
掌握目標(biāo)制定與計(jì)劃、授權(quán)、激勵、培育、創(chuàng)新與執(zhí)行等技能模塊；
掌握提升團(tuán)隊(duì)的主動能力、學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和執(zhí)行能力的關(guān)鍵；
掌握網(wǎng)點(diǎn)管理新模式的構(gòu)建方法與應(yīng)用技術(shù)；
掌握網(wǎng)點(diǎn)“自動化完善”（發(fā)現(xiàn)問題、解決問題）的方法與工具；
掌握專業(yè)化綜合型網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)效能的四個平臺化運(yùn)作與七個長效機(jī)制應(yīng)用；

培訓(xùn)對象
銀行業(yè)中層管理干部(行長、支行長)

課程綱要
第一單元：新形勢下銀行網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營與管理
新形勢下帶來的挑戰(zhàn)與轉(zhuǎn)型因素
互聯(lián)網(wǎng)金融對傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的沖擊
利率市場化與同業(yè)競爭帶來的利潤下滑
客戶行為與需求的變化與網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)的不足
銀行網(wǎng)點(diǎn)未來發(fā)展的趨勢
客戶定位更加精準(zhǔn)
“泛金融”服務(wù)功能的增加
回歸銷售與服務(wù)終端
線上線下的渠道融合
社區(qū)銀行
銀行網(wǎng)點(diǎn)的定位選擇“銷售主導(dǎo)”還是“服務(wù)主導(dǎo)”
銀行網(wǎng)點(diǎn)中的服務(wù)4.0意味著什么？業(yè)績？客戶？
銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型中的“四化型”網(wǎng)點(diǎn)
互聯(lián)網(wǎng)思維對網(wǎng)店經(jīng)營的啟示
1. 用戶思維-----------對消費(fèi)者、對市場的理解
2. 簡約思維-------對產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的理解
3. *思維------對產(chǎn)品/服務(wù)、用戶體驗(yàn)的理解
4. 迭代思維-----------------對創(chuàng)新流程的理解
5. 流量思維-----------------對經(jīng)營模式的理解
6. 大數(shù)據(jù)思維-----------對資產(chǎn)、競爭力的理解
7. 社會化思維---------對關(guān)系鏈、供應(yīng)鏈的理解
8. 平臺思維-------對商業(yè)模式、組織形態(tài)的理解
9. 跨界思維---------對產(chǎn)業(yè)邊界、產(chǎn)業(yè)鏈的理解
引入釋放管理效能的組織“完善組化”基因
注：“完善組化”基因的運(yùn)行思維、方法與工具內(nèi)容見后面章節(jié)
授課時(shí)會大量現(xiàn)場使用
卓越網(wǎng)點(diǎn)管理者必須關(guān)注的8個管理節(jié)點(diǎn)（網(wǎng)點(diǎn)效能模型）
1、愿景、目標(biāo)設(shè)定
2、關(guān)懷與價(jià)值
3、歸屬感與激勵
4、利益與資源
5、能力提升與輔導(dǎo)
6、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與規(guī)范化
7、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)與氛圍
8、責(zé)任感與模式化
八節(jié)點(diǎn)之間的內(nèi)在關(guān)系與推動網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個層級
個人中心
組織中心
發(fā)展中心
事業(yè)中心

第二單元：網(wǎng)點(diǎn)行長角色定位——職責(zé)、意識、思維及行為的轉(zhuǎn)變
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)角色
案例分析：任勞任怨的劉行長
案例啟示：關(guān)注的重點(diǎn)要從自己的表現(xiàn)轉(zhuǎn)到團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)
制度的執(zhí)行角色
案例分析：嚴(yán)格管理的張經(jīng)理
案例啟示：考核的目的不在于處罰，而在于避免違規(guī)再次發(fā)生
日常管理的角色
案例分析：說一不二的老趙
案例啟示：不同階段與不同事件要靈活應(yīng)用管理風(fēng)格
工作安排與協(xié)調(diào)中的角色
案例分析：無微不至的周行長
案例啟示：不是傳話筒，要有自己的判斷，承上啟下要真實(shí)有效
管理導(dǎo)向及培育人的角色
案例分析：獨(dú)具慧眼的梁主任
案例啟示：應(yīng)以任務(wù)為導(dǎo)向，以提供成長機(jī)會為育人手段
網(wǎng)點(diǎn)管理者行為、動機(jī)、思維和意愿的轉(zhuǎn)變；
網(wǎng)點(diǎn)管理者轉(zhuǎn)變中的障礙與應(yīng)對能力
障礙1：打工心態(tài)——自我設(shè)限模式
障礙2：愿景模糊——職業(yè)倦怠
障礙3：價(jià)值缺失——拖延
能力1：面對變化的適應(yīng)能力
能力2：面對困難的突破能力

第三單元：網(wǎng)點(diǎn)環(huán)境與成員特點(diǎn)的識別與管理風(fēng)格和策略
——快速發(fā)展要考慮現(xiàn)實(shí)條件
行長管理前提的工作重點(diǎn)與步驟、流程
明確上級領(lǐng)導(dǎo)的要求與期待
了解所屬網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)所處階段及成員類別劃分
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個階段
衡量網(wǎng)點(diǎn)成員的兩條主線與四種類型
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)成員梯隊(duì)化管理
選擇對應(yīng)工作重點(diǎn)與管理風(fēng)格
找到并解決三類問題，建立團(tuán)隊(duì)信心與管理威信

第四單元：網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展中的瓶頸與管理者的認(rèn)知誤區(qū)
——發(fā)現(xiàn)問題，了解背后的內(nèi)因，扭轉(zhuǎn)管理思維
管理動作的認(rèn)識不足帶來的必然現(xiàn)象
明確的戰(zhàn)略與目標(biāo)卻無法保障實(shí)現(xiàn)
制定的制度、流程、規(guī)范卻無法保障執(zhí)行
細(xì)化的考核與獎罰卻無法推動績效提升
管理層級劃分與管理技術(shù)的配合技巧
組織管理技術(shù)的三件事
職能管理技術(shù)的三要素
團(tuán)隊(duì)管理技術(shù)的三基礎(chǔ)
新形式下限制銀行業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性問題
培養(yǎng)基本的職業(yè)化素養(yǎng)
提升基本的職業(yè)化能力
構(gòu)建基礎(chǔ)的“管理模式”
銀行網(wǎng)點(diǎn)精細(xì)化管理中的難點(diǎn)與化解方法（“創(chuàng)標(biāo)建?！保?br/>快速發(fā)展中網(wǎng)點(diǎn)管理者面對的難點(diǎn)及解決思路
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)效能釋放的著力點(diǎn)“動能”
網(wǎng)點(diǎn)“動能”有效性的兩個原則

第五單元：網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)管理模式升級的思維與模式
--目標(biāo)計(jì)劃、授權(quán)激勵、執(zhí)行控制、跟進(jìn)檢查、持續(xù)改善、培養(yǎng)輔導(dǎo)等技術(shù)的綜合化應(yīng)用
目標(biāo)管理中設(shè)定、認(rèn)同、執(zhí)行、跟進(jìn)、改善、轉(zhuǎn)化的方法；
新模式“完善組化”構(gòu)建與技巧；
提升下屬素質(zhì)與能力的實(shí)踐方法與步驟；
駕馭新模式中管理者三種管理態(tài)度的轉(zhuǎn)變；
“全員管理思維”中如何激發(fā)網(wǎng)點(diǎn)成員的特長與潛能；
“人本管理思維”中管理者需要調(diào)整的三個管理思維
網(wǎng)點(diǎn)管理中“六字真言”的內(nèi)在原理及作用
驅(qū)動行為的兩種力量帶來的三個啟示
互動實(shí)踐：將所學(xué)綜合應(yīng)用，知行合一
1、如何形成激勵？
2、如何化解矛盾？
3、如何提升業(yè)務(wù)能力？

第六單元：網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展所需的團(tuán)隊(duì)凝聚力與氛圍營造
——如何營造團(tuán)隊(duì)氛圍，獲得大家的支持與信任，調(diào)動大家的主動性
內(nèi)部“客戶”的需求分析
團(tuán)隊(duì)內(nèi)構(gòu)建“和諧關(guān)系”的三個組成部分
網(wǎng)點(diǎn)軟性管理氛圍的雙向思考
Q12信息對網(wǎng)點(diǎn)管理者的測評與思考
Q12信息對網(wǎng)點(diǎn)成員的測評與思考
網(wǎng)點(diǎn)管理者如何建立成員的歸屬感
歸屬感建立公式1（內(nèi)部客戶）
歸屬感建立公式2（外部客戶）
網(wǎng)點(diǎn)管理者如何建立下屬的工作價(jià)值感
價(jià)值感傳遞的“放大器”
網(wǎng)點(diǎn)管理者如何建立下屬的工作信念
文化導(dǎo)向的一致性“動作”

第七單元：網(wǎng)點(diǎn)管理者綜合管理應(yīng)用工具與四大平臺和長效機(jī)制
——工具化的應(yīng)用使管理更加簡單，可以為組織后續(xù)發(fā)展提供基礎(chǔ)條件
網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展與完善組化的常用工具
問題推進(jìn)化管理法
問題發(fā)現(xiàn)的“著眼點(diǎn)”
問題背后反映的四個層次的問題及應(yīng)對方法
問題管理法的四種基模
價(jià)值觀導(dǎo)向基模
技術(shù)與行為導(dǎo)向基模
問題發(fā)現(xiàn)與解決導(dǎo)向基模
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急預(yù)案導(dǎo)向基模
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)綜合管理的平臺化建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部搭“擂臺”；
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部搭“舞臺”；
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部搭“講臺”；
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部搭“曬臺”；
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)平臺化管理的環(huán)境保障與機(jī)制保障
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部活力機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部輪值機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部賽馬機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部連鎖機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部評議機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部榮譽(yù)機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部分享機(jī)制建設(shè)
網(wǎng)點(diǎn)綜合“管理道場”的形成要點(diǎn)
網(wǎng)點(diǎn)“日?；迸c“透明化”的應(yīng)用實(shí)踐
網(wǎng)點(diǎn)團(tuán)隊(duì)管理無法有效落地的內(nèi)外因解讀
注：網(wǎng)點(diǎn)管理者制定管理落地實(shí)施推進(jìn)表