醫(yī)院運(yùn)營(yíng)指標(biāo)提升

醫(yī)院運(yùn)營(yíng)指標(biāo)提升

課程背景：

長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)醫(yī)院普遍存在醫(yī)療管理為主體，運(yùn)營(yíng)管理較為薄弱的現(xiàn)象。醫(yī)院收支規(guī)模不斷擴(kuò)大，醫(yī)教研防等醫(yī)療業(yè)務(wù)、預(yù)算資金、資產(chǎn)成本管理等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)、人財(cái)物技術(shù)等資源配置活動(dòng)愈加復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力逐漸加大，亟需堅(jiān)持科學(xué)合理運(yùn)營(yíng)管控，加快補(bǔ)齊內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理短板和弱項(xiàng)，向精細(xì)化管理要效益。

新時(shí)期，醫(yī)療體制改革不斷深化與公立醫(yī)院改革深入開展，衛(wèi)生管理部門對(duì)醫(yī)院人財(cái)物的監(jiān)測(cè)與評(píng)價(jià)提出了更高要求，同時(shí)，醫(yī)院新財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)制度的實(shí)行，醫(yī)療運(yùn)營(yíng)與人財(cái)物運(yùn)營(yíng)同步融合，都對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的優(yōu)化與提升提出新的需求。

《關(guān)于在全國(guó)范圍內(nèi)持續(xù)開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動(dòng)的通知》要求：到2022年底，努力實(shí)現(xiàn)全國(guó)三級(jí)公立醫(yī)院全覆蓋；力爭(zhēng)到2023年底，實(shí)現(xiàn)全國(guó)二級(jí)公立醫(yī)院全覆蓋，基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)管理能力明顯提升。

為此，加快健全公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理體系，時(shí)間緊任務(wù)重，提高醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化、信息化水平，推進(jìn)運(yùn)營(yíng)管理模式和運(yùn)行方式及運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，由粗放式規(guī)模擴(kuò)張模式向內(nèi)涵質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變時(shí)不我待。

本課程從醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理內(nèi)容、實(shí)施步驟、方法以及醫(yī)院/科室運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析等角度分享眾多醫(yī)院經(jīng)營(yíng)改善案例，為醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理向精益化轉(zhuǎn)型提供一些啟發(fā)。

課程收益：

1、轉(zhuǎn)化管理思維：從只關(guān)注學(xué)科發(fā)展向經(jīng)營(yíng)管理思維轉(zhuǎn)變。

2、理解醫(yī)改政策：把握醫(yī)療行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)，為確定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略提供指導(dǎo)。

3、了解科學(xué)運(yùn)營(yíng)模式：掌握先進(jìn)的符合醫(yī)改方向的管理理念和方法。

4、提高綜合管理能力：提高專業(yè)運(yùn)營(yíng)管理能力，更好地適應(yīng)醫(yī)院管理的復(fù)雜性和多樣性。

5、提高數(shù)據(jù)分析能力：科學(xué)的分析運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，為醫(yī)院/科室經(jīng)營(yíng)決策提高依據(jù)。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：院領(lǐng)導(dǎo)班子、科主任、護(hù)士長(zhǎng)等中層管理干部、運(yùn)營(yíng)管理部門、財(cái)務(wù)處、醫(yī)務(wù)部、護(hù)理部、科室運(yùn)營(yíng)專員

課程方式：集中講授+案例分析+案例練習(xí)+案例指導(dǎo)

課程大綱

第一講：認(rèn)識(shí)現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理

一、醫(yī)院發(fā)展面臨的環(huán)境和挑戰(zhàn)

1. 深刻認(rèn)識(shí)現(xiàn)代醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的外部環(huán)境

1）醫(yī)改第一階段：2009年-2011年

2）醫(yī)改第二階段：2012年-2017年

3）醫(yī)改第三階段：2018年-2020年

4）醫(yī)改第四階段：2020年-2024年

2. 相關(guān)醫(yī)改政策對(duì)醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的要求

1）《關(guān)于加強(qiáng)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的指導(dǎo)意見》（國(guó)衛(wèi)財(cái)務(wù)發(fā)〔2020〕27號(hào)）

2）《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的意見》（國(guó)辦發(fā)〔2021〕18號(hào)）

3）《國(guó)家醫(yī)療保障局關(guān)于印發(fā)DRG/DIP 支付方式改革三年行動(dòng)計(jì)劃的通知》（醫(yī)保發(fā)〔2021〕48號(hào)）

4）《關(guān)于在全國(guó)范圍內(nèi)持續(xù)開展“公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)管理年”活動(dòng)的通知》（國(guó)衛(wèi)財(cái)務(wù)函[2022]72號(hào)）

5）《關(guān)于印發(fā)公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理信息化功能指引的通知》（國(guó)衛(wèi)辦財(cái)務(wù)函〔2022〕126號(hào)）

6）中國(guó)衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)第二十三批重點(diǎn)研究課題《公立醫(yī)院內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理組織實(shí)施工作指南研究》

3. 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理如何適應(yīng)醫(yī)改要求

1）醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理關(guān)注點(diǎn)的轉(zhuǎn)化

2）醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制的轉(zhuǎn)化

3）醫(yī)院服務(wù)模式的轉(zhuǎn)變

4）醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)方式的轉(zhuǎn)變

二、醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理基礎(chǔ)分析

1. 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理的板塊

1）八大主要內(nèi)容

——戰(zhàn)略規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷、學(xué)科建設(shè)、數(shù)據(jù)分析、品牌管理、人力資源（含績(jī)效管理）、資材管理、成本管理

2）醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理框架

2. 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理存在六大共性問題

問題一：組織架構(gòu)不健全

問題二：醫(yī)院運(yùn)營(yíng)專業(yè)人才缺乏

問題三：沒有運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制或運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制不完善

問題四：運(yùn)營(yíng)管理浮在表面，不能落到實(shí)處

問題五：不清楚采集哪些數(shù)據(jù)，或運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)采集困難

問題六：欠缺對(duì)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的有效分析，不能真正經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)

第二講：醫(yī)院運(yùn)營(yíng)管理實(shí)施步驟和方法

一、制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略

1. 分析相關(guān)政策法規(guī)，掌握發(fā)展趨勢(shì)

2. 確定遠(yuǎn)景和使命——核心價(jià)值觀+核心目標(biāo)

3. 醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的三個(gè)層面

層面一：醫(yī)院

層面二：部門

層面三：科室

4. 確定醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力

案例：某二甲中醫(yī)醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃、北京某三級(jí)綜合醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃

二、學(xué)科規(guī)劃

1. 學(xué)科建設(shè)的三個(gè)核心

核心一：學(xué)科的市場(chǎng)定位

核心二：?？茦I(yè)務(wù)組合

核心三：營(yíng)銷策略應(yīng)用

2. 學(xué)科建設(shè)的主要內(nèi)容

1）確定學(xué)科矩陣

2）確定學(xué)科帶頭人及人才培養(yǎng)

3）匹配相應(yīng)資源

4）相關(guān)新技術(shù)開發(fā)

5）保有存量，增量拓展

6）發(fā)展科研教學(xué)

7）建立學(xué)科管理制度

3. 確定學(xué)科建設(shè)的目標(biāo)

1）技術(shù)層面

2）學(xué)術(shù)科研層面

3）服務(wù)體驗(yàn)層面

4）經(jīng)營(yíng)效益層面

4. 學(xué)科建設(shè)的步驟

1）技術(shù)狀況調(diào)研

2）市場(chǎng)需求調(diào)研

3）技術(shù)等資源分析

4）學(xué)科矩陣規(guī)劃方案

5）實(shí)施與評(píng)估

6）總結(jié)與持續(xù)改進(jìn)

案例：成都某醫(yī)院腎臟內(nèi)科發(fā)展分析

三、重視并強(qiáng)化目標(biāo)管理

1. 實(shí)施DRGs/DIP結(jié)算的醫(yī)院管理目標(biāo)

1）開源（病床周轉(zhuǎn)率、疾病嚴(yán)重度、收入結(jié)構(gòu)）

2）節(jié)流（病種成本、病種成本結(jié)構(gòu)）

3）病種質(zhì)量

2. 醫(yī)院目標(biāo)管理的四要素

討論：目標(biāo)是什么?

要素一：完成程度

要素二：完成措施

要素三：完成計(jì)劃表

要素四：目標(biāo)達(dá)成評(píng)價(jià)

四、醫(yī)院營(yíng)銷管理

1. 現(xiàn)代醫(yī)院營(yíng)銷的概念是什么

2. 以“患者理解與信任”為目標(biāo)的醫(yī)院現(xiàn)代營(yíng)銷

3. 醫(yī)院營(yíng)銷的六大策略

策略一：品牌營(yíng)銷

策略二：關(guān)系營(yíng)銷

策略三：社會(huì)營(yíng)銷

策略四：文化營(yíng)銷

策略五：內(nèi)部營(yíng)銷

策略六：網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷

案例：廣州某三甲醫(yī)院肝病中心慢病長(zhǎng)期隨訪服務(wù)系統(tǒng)

案例：廣東某三甲腦科醫(yī)院醫(yī)聯(lián)中心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

案例：河北某醫(yī)院甜蜜俱樂部

案例：成都某三甲醫(yī)院肝移植中心關(guān)系營(yíng)銷

五、醫(yī)院項(xiàng)目管理與精益改善

1）確定改善問題

2）精益管理解決問題的思路

案例：縮短患者采血等待時(shí)間、提高血標(biāo)本合格率

六、醫(yī)院人才梯隊(duì)建設(shè)

1. 構(gòu)建有活力的人才梯隊(duì)之關(guān)鍵--科學(xué)合理的績(jī)效制度

1）績(jī)效核算、績(jī)效考核與績(jī)效管理

2）醫(yī)院績(jī)效管理共性問題

3）以價(jià)值醫(yī)療為導(dǎo)向的醫(yī)院績(jī)效管理體系

2. 醫(yī)院薪酬管理

1）科室評(píng)價(jià)與崗位評(píng)價(jià)

2）考核的指標(biāo)系統(tǒng)與方法

七、醫(yī)院運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析（八類指標(biāo)）

1. 醫(yī)院規(guī)模結(jié)構(gòu)類指標(biāo)

2. 醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益類指標(biāo)

3. 醫(yī)院工作效率類指標(biāo)

4. 醫(yī)療質(zhì)量類指標(biāo)

5. 病人服務(wù)類指標(biāo)

6. 醫(yī)院運(yùn)營(yíng)費(fèi)用控制類指標(biāo)

7. 學(xué)科建設(shè)發(fā)展類指標(biāo)

8. 病種支付類指標(biāo)

第三講：科室運(yùn)營(yíng)管理

一、醫(yī)院科室運(yùn)營(yíng)管理的內(nèi)容

1. 醫(yī)務(wù)人員工作時(shí)間管理

1）工作時(shí)間分配原則

2）醫(yī)務(wù)人員時(shí)間價(jià)值

3）床日價(jià)值

案例：采血等待時(shí)間（節(jié)拍時(shí)間）

2. 以病人就診動(dòng)線為主線的可利用空間資源管理

案例：病床利用率、全院一張床

3. 患者需求管理

案例：住院患者核磁檢查等待時(shí)間、擇期手術(shù)等待時(shí)間、縮短內(nèi)鏡室預(yù)約等待時(shí)間

4. 人力資源管理

案例：優(yōu)化供應(yīng)室工作流程

二、醫(yī)院科室運(yùn)營(yíng)管理數(shù)據(jù)分析

1. 科室總體運(yùn)營(yíng)情況分析

1）總體收入變化

2）總體成本變化

3）總體效益變化

2. 科室運(yùn)營(yíng)主要指標(biāo)分析

1）門診人次、出院人數(shù)變化情況

2）門診次均費(fèi)用變化情況

3）出院病人平均住院日變化情況

4）出院病人次均費(fèi)用變化情況

5）床位使用率變化情況

6）實(shí)際占用床日變化情況

7）每床日價(jià)值變化情況

8）住院收入變化情況

9）百元醫(yī)療收入衛(wèi)生材料消耗變化情況

10）手術(shù)臺(tái)次（其中：3級(jí)手術(shù)、4級(jí)手術(shù)臺(tái)次）變化情況

11）日間手術(shù)臺(tái)次變化情況

12）復(fù)診率、預(yù)約率

3. 科室收入成本結(jié)構(gòu)分析

1）科室收入結(jié)構(gòu)分析

——材料、床位、掛號(hào)、護(hù)理、化驗(yàn)、檢查、手術(shù)、診查、治療、西藥、中藥飲片、中成藥、中醫(yī)適宜技術(shù)

2）科室成本結(jié)構(gòu)分析

——直接成本+間接成本

4. 科室醫(yī)保結(jié)算及病種分析

1）主要病種指標(biāo)分析——入徑率、拒付率、變異率

2）質(zhì)量指標(biāo)分析——病案首頁(yè)合格率、三日歸檔率、24小時(shí)歸檔率、病案首頁(yè)上傳合格率

5. 科室各治療組運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)分析及周、月分析

案例：某醫(yī)院婦產(chǎn)科2016年本量利分析

案例：四川某醫(yī)院降低平均住院日

案例：西安某醫(yī)院提高病案首頁(yè)主要診斷編碼正確率

案例：上海某醫(yī)院降低藥占比

案例：邯鄲某醫(yī)院提高日間手術(shù)臺(tái)次