《企業(yè)國際化經(jīng)營和財務(wù)戰(zhàn)略選擇》課程大綱

課程背景：

l 跨國公司股權(quán)關(guān)系和管控模式復(fù)雜，使得財務(wù)管理多元化、立體化、分層化、復(fù)雜化

l 管理的關(guān)注點側(cè)重于確保跨國公司財務(wù)信息的真實可靠，為跨國公司經(jīng)營決策提供依據(jù)，保障跨國公司戰(zhàn)略決策

l 跨國公司的經(jīng)營管控包括業(yè)務(wù)運營管理、文化管理、預(yù)算管理、資產(chǎn)管理、投資管理、資金管理、報表管理等，也涉及下屬企業(yè)業(yè)績管理、財務(wù)負(fù)責(zé)人的管理、權(quán)限管理、審計管理等。您的公司是否存在以下問題？

n 母公司是否有對子公司重大經(jīng)營決策的審批權(quán)？

n 子公司的董事是對子公司負(fù)責(zé)還是對股東負(fù)責(zé)？

n 母公司是否有權(quán)制定集團內(nèi)部企業(yè)之間的關(guān)聯(lián)交易價格？

n 集團公司的無形資產(chǎn)是母公司的事情還是全體成員企業(yè)的事情？……

n 集團經(jīng)營決策者不能及時、準(zhǔn)確的得到下屬企業(yè)的財務(wù)管理信息

n 集團信息化建設(shè)水平低，尤其是財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)無法協(xié)同，缺乏面向業(yè)務(wù)流程的財務(wù)信息收集、分析和控制手段

n 集團下屬企業(yè)缺乏財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化流程，信息化建設(shè)參差不齊，財務(wù)信息缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)

n 集團預(yù)算缺乏有效貫徹的手段

n 集團資金管理分散，資金利潤率低、風(fēng)險大、成本高

這些經(jīng)營管控問題影響跨國公司的發(fā)展，經(jīng)營決策的風(fēng)險加大，迫切需要在經(jīng)營管理上實現(xiàn)高效率的集中化管理，如全面預(yù)算管理體系、資金的集中管理、建立統(tǒng)一的賬套核算體系、統(tǒng)一的財務(wù)報表等，有效降低集團與下屬企業(yè)間信息不對稱的程度，提高跨國公司總部對下屬企業(yè)經(jīng)營透明度的了解和財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力，以實現(xiàn)集團財務(wù)、業(yè)務(wù)流程管理的一體化。

那么如何有效解決呢？

課程培訓(xùn)收益：

通過本次實戰(zhàn)型跨國公司經(jīng)營管控戰(zhàn)略和實戰(zhàn)演習(xí)，學(xué)員可以全面掌握不同集團管控模式下的集團公司，其財務(wù)管控的需求重點和關(guān)鍵控制點，更好地設(shè)計出適合于自身的經(jīng)營管控體系。

l 財務(wù)管控型的跨國公司：財務(wù)管控關(guān)注于通過集團的財務(wù)報表對下屬機構(gòu)的經(jīng)營績效和風(fēng)險進行監(jiān)控

l 戰(zhàn)略管控型的跨國公司：財務(wù)管控在關(guān)注財務(wù)報表和經(jīng)營績效分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)全面預(yù)算和集團經(jīng)營績效管理對下屬機構(gòu)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行監(jiān)督

l 操作管控型的跨國公司：除了上面所述，需要對集團財務(wù)核算進行統(tǒng)一規(guī)范化的管理，對成本、價格、費用方面也需要實施管理

跨國公司在構(gòu)建科學(xué)有效的財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，建立集團對下屬公司的財務(wù)控制體系和財務(wù)監(jiān)管體制，其中，非常關(guān)鍵的一環(huán)是通過建立集團財務(wù)信息一體化系統(tǒng)來實現(xiàn)集團財務(wù)的高效管控。

課程大綱：

第一部分  企業(yè)國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略新思維

1、你所在企業(yè)的業(yè)務(wù)模型和盈利模型匹配嗎？

n 企業(yè)家的戰(zhàn)略思維決定企業(yè)成敗和商業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵

? 企業(yè)盈利不盈利？（國美電器和京東商城，沃爾瑪和淘寶，傳統(tǒng)銀行和支付寶）

? 過去的做法管不管用？

? 企業(yè)長久不長久？（有沒有長壽基因？能不能持續(xù)發(fā)展？）

? 財務(wù)杠桿和經(jīng)營杠桿

? 可持續(xù)增長率與業(yè)務(wù)的核心競爭力

2、適應(yīng)全球化的高效合理管理模式應(yīng)該具備的因素

n 公司戰(zhàn)略

n 業(yè)務(wù)組合

n 行業(yè)特點

n 企業(yè)規(guī)模

n 管理規(guī)模

n 政策法規(guī)

n 發(fā)展階段

n 經(jīng)營者風(fēng)格

n 企業(yè)文化

n 其他因素

3、企業(yè)國際化經(jīng)營管控和財務(wù)規(guī)劃

n 集團管控的四個層面

? 集團組織模式選擇

? 組織機構(gòu)設(shè)計

? 責(zé)權(quán)體系與流程規(guī)劃

? 集團業(yè)績評價體系

n 財務(wù)控制型。只將注意力更多地集中在財務(wù)管理、投資決策和實施監(jiān)控上。關(guān)注的只是下屬單位的盈利情況和自身投資回報、資金的收益，而對子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問——它們只要達(dá)到財務(wù)目標(biāo)就可以

n 戰(zhàn)略控制型。

? 戰(zhàn)略控制型（集權(quán)型）。集團制定戰(zhàn)略，下面執(zhí)行，而且報集團審批

? 戰(zhàn)略設(shè)計型（分權(quán)型）。集團制定戰(zhàn)略，下面參考，報集團備案。

n 運營控制型。對集團資源采取高度的集中控制和管理，以追求企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。

4、跨國公司公司組織設(shè)計之一-----法人治理結(jié)構(gòu)

n 集團和下屬企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)

n 集團總部的功能定位

n 集團的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（

n 集團應(yīng)該具有四大能力

? 運營能力（包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場運作）

? 成長能力（包括戰(zhàn)略管理、資本運營）

? 無形資產(chǎn)的保存和經(jīng)營能力（技術(shù)專利、品牌）

? 重要資源的獲取和經(jīng)營能力（包括政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴）

n 集團定位三核心要素

? 實現(xiàn)持續(xù)增長的能力

? 關(guān)鍵核心資產(chǎn)的保存和經(jīng)營能力

? 關(guān)鍵政府關(guān)系的維護能力

5、跨國公司組織設(shè)計之一--組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

n 職能型（U型）結(jié)構(gòu)

n 事業(yè)部型（M型）結(jié)構(gòu)

n （H型）結(jié)構(gòu)

n 矩陣型結(jié)構(gòu)

6、移動互聯(lián)＋大數(shù)據(jù)時代的跨國公司轉(zhuǎn)型

n 全球化快速響應(yīng)能力建設(shè)

n 強生命周期管理

n 全球供應(yīng)鏈?zhǔn)崂?/span>

n 全球化輕重資產(chǎn)搭配

n 不要忽視互聯(lián)網(wǎng)金融的影響和作用

第二部分  跨國公司財務(wù)管控體系服務(wù)于公司戰(zhàn)略和企業(yè)文化

1、跨國公司財務(wù)戰(zhàn)略制定

n 行業(yè)特點

n 企業(yè)發(fā)展階段（擴張，穩(wěn)健，收縮和退出等）

n 生命周期分析

n 客戶滿意度管理

n 產(chǎn)品替代策略

n 財務(wù)戰(zhàn)略鐘模型

2、跨國公司財務(wù)管控目標(biāo)

n 遵守法律法規(guī)

n 落實企業(yè)價值最大化

n 資源優(yōu)化配置

n 資本保值增值

n 通過有效的成本管理實現(xiàn)預(yù)期收益

n 實現(xiàn)有效激勵并相互制約的管控機制

3、跨國公司財務(wù)管控模式

n 集權(quán)制

n 分權(quán)制

n 混合制

? 財務(wù)直線管理

? 財務(wù)分散管理

? 財務(wù)矩陣式管理

案例研究：1、國際國內(nèi)集團公司財務(wù)管控模式研究（韓國三星集團，德國西門子公司，中石油集團，萬科集團，萬達(dá)集團，阿里巴巴集團對比分析）

      2、中糧集團財務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整案例

3、戴爾－低成本財務(wù)戰(zhàn)略

4、IBM－高附加值財務(wù)戰(zhàn)略

小組練習(xí)：1、運用SWOT方法分析自己所處組織的特點并推演財務(wù)戰(zhàn)略

          2、運用波士頓矩陣分析方法，進行公司業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品戰(zhàn)略選擇，并推演財務(wù)戰(zhàn)略

第三部分  跨國公司經(jīng)營管控體系建設(shè)方案和實踐

1、跨國公司管控權(quán)限界定

n 企業(yè)成長模型

n 組織變革管理

n 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢和財務(wù)管控方向

n 業(yè)務(wù)流程梳理

n 風(fēng)險管理節(jié)點 ＋ 成本控制節(jié)點

? 年度預(yù)算

? 業(yè)務(wù)運營

? 投資活動

? 籌資活動

? 現(xiàn)金流管理

? 分配策略

n 財務(wù)目標(biāo)調(diào)整和落實

n 財務(wù)信息化建設(shè)和集團ERP系統(tǒng)

n 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和財務(wù)管控體系建設(shè)

案例研究：1、某集團公司戰(zhàn)略管控權(quán)限設(shè)計

          2、某集團財務(wù)審批權(quán)限設(shè)計

小組討論：請描述貴公司集團現(xiàn)狀和目前集團管控存在問題，及提升管理建議。（講師點評）

2、跨國公司組織結(jié)構(gòu)和職能界定

n 職能分工和定位

n 崗位勝任力模型

n 業(yè)務(wù)分析與控制系統(tǒng)

n 企業(yè)決策機制和模型

n 團隊建設(shè)和管理

n 全面預(yù)算和績效考核

2、 跨國公司各種制度控制

n 合規(guī)性制度（遵守各種法律法規(guī)）

n 一致性制度（企業(yè)價值觀，戰(zhàn)略實施）

? 業(yè)務(wù)和財務(wù)處理（IT信息化平臺建設(shè)，大數(shù)據(jù)應(yīng)用，會計科目、報表、憑證管理等）

? 運營系統(tǒng)建設(shè)（信息化建設(shè)，財務(wù)信息披露，投融資平臺，資金管理等）

? 績效考核體系

? 內(nèi)部審計

n 內(nèi)部控制體系

? 降低和規(guī)避各種風(fēng)險

? 集團業(yè)務(wù)操作流程

? 內(nèi)部控制動態(tài)管理

4、跨國公司資產(chǎn)管控體系和資本資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

n 固定資產(chǎn)

n 無形資產(chǎn)

n 其他資產(chǎn)

n 經(jīng)營杠桿和財務(wù)杠桿

5、跨國公司財務(wù)分析和經(jīng)營決策

n 經(jīng)營計劃管理

n 業(yè)務(wù)運營分析

n 財務(wù)決策體系

6、跨國公司現(xiàn)金流管控體系

n 集團營運資本管理策略

? 應(yīng)收賬款

? 應(yīng)付賬款

? 存貨和供應(yīng)鏈管理

n 集團現(xiàn)金流預(yù)測

n 結(jié)算中心

n 內(nèi)部銀行

n 財務(wù)公司

n 現(xiàn)金池

7、跨國公司全面預(yù)算管理體系

n 集團年度計劃分解

n 集團統(tǒng)一預(yù)算管理

n 集團預(yù)算執(zhí)行管控

n 集團預(yù)算考核

8、跨國公司全面風(fēng)險管理體系

n 集團流程梳理

n 集團風(fēng)險管理制度和管控方法

n 集團內(nèi)部審計

n 危機管理

9、跨國公司戰(zhàn)略成本管控體系

n 集團價值鏈識別

n 各價值鏈成本動因和作業(yè)單元定義

n 成本領(lǐng)先和差異化

n 集團精益成本管理

10、跨國公司投融資和收購兼并管控體系

n 集團投融資戰(zhàn)略

n 投融資集團化管理

n 標(biāo)準(zhǔn)投融資流程

11、跨國公司信息化建設(shè)和共享服務(wù)中心

n 信息高速公路設(shè)計

n 集團共享服務(wù)中心建設(shè)