區(qū)域性銀行發(fā)展趨勢研判及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑與策略

課程背景：

隨著人民銀行、銀保監(jiān)會335號文《金融科技的發(fā)展規(guī)劃（2022-2025）》及2號文《銀行業(yè)保險(xiǎn)業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)意見》的下發(fā)，各家銀行在監(jiān)管視角的要求下，紛紛啟動(dòng)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略規(guī)劃工作，但就區(qū)域性銀行而言，普遍缺少落地的工作方法。區(qū)域性銀行比較容易忽視本行的現(xiàn)狀而無章法的按其所認(rèn)為的“大行最佳實(shí)踐”進(jìn)行復(fù)制，直接采用大行的轉(zhuǎn)型理論框架為指導(dǎo)，建立與大行一致的工作路徑開展工作，在投入了巨量人力、科技、財(cái)務(wù)資源后導(dǎo)致轉(zhuǎn)型工作進(jìn)入“死胡同”，全行資源被“鎖死”。最終轉(zhuǎn)型工作結(jié)果“南桔北枳”遠(yuǎn)不如預(yù)期。

本課程，旨在對區(qū)域性銀行進(jìn)行宏觀和客觀的現(xiàn)狀分析，以區(qū)域性銀行的特點(diǎn)為基礎(chǔ)，從區(qū)域性銀行需要面臨的問題、困惑入手，厘清區(qū)域性銀行可發(fā)揮優(yōu)勢的資源稟賦，從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、方法、能力、文化5個(gè)維度總結(jié)出了一套適用于區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法論，涵蓋了銀行的組織、人才、科技、數(shù)據(jù)、流程、業(yè)務(wù)等多個(gè)方面。

課程收益：

● 了解區(qū)域性銀行的現(xiàn)狀，建立數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基本邏輯和框架。

● 帶領(lǐng)行方認(rèn)清道路，分析自己；厘清頭緒，走上變革；因地制宜，步步為營。

● 落實(shí)銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個(gè)維度（摸家底、搭架構(gòu)、定路徑），明晰三個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中的方法技巧，便于高管在銀行中實(shí)操應(yīng)用。

● 舉一反三，以典型案例剖析背后邏輯，找到數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的痛點(diǎn)、難點(diǎn)、堵點(diǎn)，逐一紓解、打通，讓學(xué)員現(xiàn)場能夠理清內(nèi)容邏輯。

課程時(shí)間：2天，6小時(shí)/天

課程對象：總行分管行長、科技總、業(yè)務(wù)部總、風(fēng)險(xiǎn)部總、運(yùn)營部總、各支行行長等

課程方式：講師講授+案例全案分析+宏觀數(shù)據(jù)分析等

課程大綱

第一講：我國區(qū)域性銀行發(fā)展歷程

一、區(qū)域性銀行的發(fā)展階段

1. 起步階段

2. 異地?cái)U(kuò)張階段

3. 同業(yè)擴(kuò)張階段

4. 嚴(yán)監(jiān)管階段

5. 困境、轉(zhuǎn)型階段

二、區(qū)域性銀行面臨的困境

1. 區(qū)域性銀行盈利能力顯著惡化

2. 總資產(chǎn)增速低于行業(yè)整體水平

3. 資產(chǎn)質(zhì)量壓力陡增，經(jīng)濟(jì)發(fā)展較滯后的地域不良壓力更大

4. 資本充足率水平較低，資本補(bǔ)充難度加大

三、銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型（大變局）

1. 外部驅(qū)動(dòng)因素

——技術(shù)革命、國家發(fā)展趨勢、監(jiān)管指導(dǎo)、行業(yè)顛覆

2. 內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素

1）大型銀行業(yè)務(wù)下沉

2）客戶數(shù)字化行為加深

3）業(yè)務(wù)發(fā)展需求驅(qū)動(dòng)

3. 銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的直接表現(xiàn)

——銀行業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營模式的完全重塑（基于技術(shù)支撐）

四、區(qū)域性銀行在不確定形式下的戰(zhàn)略選擇

1. 興于變：壓力之下，圖存而求新

2. 立于恒：回歸本源，勇于創(chuàng)新

五、破局的主要途徑

1. 跟隨大型銀行延續(xù)“大而全”的發(fā)展慣性

2. 單點(diǎn)突破，成為產(chǎn)品專家型銀行

3. 回歸本源，專注客戶

4. 兼并重組整合資源，提升經(jīng)營管理水平和盈利能力

第二講：銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型演進(jìn)路徑

清晰邏輯：確定戰(zhàn)略、選對戰(zhàn)術(shù)、定好方法、建設(shè)能力、塑造文化

要點(diǎn)一：我國商業(yè)銀行數(shù)字化經(jīng)歷的四個(gè)階段

階段1：業(yè)務(wù)經(jīng)營電子化

轉(zhuǎn)型核心：核心業(yè)務(wù)的電子化

階段2：管理流程信息化

轉(zhuǎn)型核心：普及管理信息系統(tǒng)

階段3：客戶交互移動(dòng)化

轉(zhuǎn)型核心：移動(dòng)渠道與開放生態(tài)建設(shè)

階段4：經(jīng)營全面數(shù)據(jù)化

轉(zhuǎn)型核心：數(shù)據(jù)挖掘與洞察驅(qū)動(dòng)

分析：國有行、股份制銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀及區(qū)域銀行轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)

要點(diǎn)二：區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型特征

1）城商行：重建設(shè)、輕治理

2）農(nóng)商行：強(qiáng)依賴、弱自主

3）村鎮(zhèn)銀行：無戰(zhàn)略、卻規(guī)劃

分析：區(qū)域性銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的十個(gè)痛點(diǎn)

一、確定戰(zhàn)略：定義轉(zhuǎn)型的全局戰(zhàn)略

二、選對戰(zhàn)術(shù)：選擇轉(zhuǎn)型模式

三、定好方法：制定轉(zhuǎn)型的基本法（摸家底、搭架構(gòu)、定路徑）

1. 基于“摸家底”評價(jià)框架搭架構(gòu)下的五個(gè)方面的變革

1）組織變革

2）科技能力

3）數(shù)據(jù)能力

4）數(shù)字化業(yè)務(wù)場景構(gòu)建能力

5）數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)管控能力

2. 落實(shí)“搭架構(gòu)”的步驟

第一步：組織治理先行

第二步：構(gòu)建數(shù)據(jù)能力

第三步：提升科技自主可控能力

第四步：構(gòu)建業(yè)務(wù)數(shù)字化能力

——三個(gè)維度業(yè)務(wù)提升：零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)、普惠業(yè)務(wù)

第五步：提升風(fēng)險(xiǎn)管控能力

a構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)集市

b建立風(fēng)險(xiǎn)管理模型和實(shí)驗(yàn)室

c建立模型、算法的內(nèi)部評估體系

d構(gòu)建數(shù)字化風(fēng)險(xiǎn)管理平臺，落地風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)則

3. “定路徑”銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型幾種常見路徑

1）自上而下全面推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

2）科技能力賦能業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

3）全面建設(shè)敏捷組織以推動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

4）極致客戶體驗(yàn)帶動(dòng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

5）照鏡子、補(bǔ)短板，推動(dòng)整體轉(zhuǎn)型

四、建設(shè)能力：構(gòu)建中臺和前臺的數(shù)字化能力

——強(qiáng)中臺、敏前臺

五、塑造文化：塑造數(shù)據(jù)文化

1. 高層達(dá)成數(shù)字化轉(zhuǎn)型共識

2. 中高層管理人員建立新的思維方式

3. 普通員工提升數(shù)據(jù)應(yīng)用能力

4. 科技與數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)作為

第三講：銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最佳實(shí)踐（四大案例分析）

案例一：招商銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“道”與“術(shù)”

——以輕型銀行破解二次轉(zhuǎn)型困局，實(shí)現(xiàn)銀行的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)經(jīng)營化

1. 發(fā)現(xiàn)新引擎：選擇打造一體兩翼，零售為一體、公司同業(yè)為兩翼

2. 提出“金融科技銀行”（數(shù)字化五個(gè)方向）：從客戶轉(zhuǎn)向用戶、從銀行卡轉(zhuǎn)向APP、從交易思維轉(zhuǎn)向客戶旅程、從依靠經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)向依靠數(shù)據(jù)、從集中轉(zhuǎn)向開放

3. 四個(gè)方面成績卓著：數(shù)字化經(jīng)營、生態(tài)建設(shè)、數(shù)字化風(fēng)控、數(shù)字化管理

案例二：臺州銀行打造普惠金融數(shù)字化的先進(jìn)標(biāo)桿

1. 小微金融服務(wù)智慧平臺的打造

2. 特色“計(jì)價(jià)平臺”和“智慧產(chǎn)品超市”

3. 場景化+平臺化搭建開放的獲客平臺

4. 優(yōu)化信貸作業(yè)流程，打造強(qiáng)風(fēng)控中臺

5. 創(chuàng)新“行業(yè)專業(yè)化、村民網(wǎng)格化”的管理新模式

6. 依托大數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)客戶生命周期管理

案例三：廣州銀行打造場景金融范例

1. 租房金融場景平臺：住房租賃線上綜合金融解決方案

2. 四大金融服務(wù)場景：航旅金融場景、商超金融場景、政務(wù)服務(wù)場景、普惠金融場景

案例四：齊魯銀行對公資產(chǎn)業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型見成效

——資產(chǎn)池系統(tǒng)、秒貸系統(tǒng)、銀企家園門戶進(jìn)入“融易資產(chǎn)池”

工具：創(chuàng)新資產(chǎn)負(fù)債統(tǒng)一視圖

案例五：江南農(nóng)商銀行網(wǎng)點(diǎn)科技雙賦能推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

1. 圍繞統(tǒng)一化、特色化，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)功能布局

2. 圍繞輕型化、智能化，打造渠道交互中心

3. 圍繞專業(yè)化、差異化，提升客戶管理水平

4. 圍繞標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，提升團(tuán)隊(duì)營銷能力