集團(tuán)型企業(yè)價(jià)值總部的打造與管控模式構(gòu)建

課程價(jià)值：

集團(tuán)母公司（總部）存在的理由是因?yàn)榧瘓F(tuán)公司具有價(jià)值創(chuàng)造的能力，這種能力必須是作為單體公司所不具備且無(wú)法培育的，它也是集團(tuán)戰(zhàn)略與執(zhí)行力在母公司層面的能力折射。然而在集團(tuán)化運(yùn)作的實(shí)踐中，我們也經(jīng)常無(wú)奈地發(fā)現(xiàn)很多母公司不僅沒(méi)有創(chuàng)造戰(zhàn)略價(jià)值，反而損毀和侵蝕了分子公司（含權(quán)屬孫公司）的價(jià)值創(chuàng)造：例如一些集團(tuán)公司總部在戰(zhàn)略投資決策方面出現(xiàn)重大失誤給分子公司帶來(lái)滅頂之災(zāi)；還有一些集團(tuán)公司在分子公司高層任用上出現(xiàn)不恰當(dāng)?shù)臎Q策導(dǎo)致集團(tuán)整體利益受損等等。因此集團(tuán)公司必須要認(rèn)真思考戰(zhàn)略價(jià)值創(chuàng)造與損毀預(yù)防能力的培育：即一般情況下集團(tuán)公司總部本身不直接從事生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，它只投資和管控著若干個(gè)子公司，在這種情況下需要培育何種能力有效地防止自身價(jià)值毀損行為的發(fā)生并創(chuàng)造價(jià)值？是本課程的內(nèi)容及關(guān)注重點(diǎn)

課程目標(biāo)：

1.通過(guò)深入淺出的咨詢式培訓(xùn)，使集團(tuán)型企業(yè)決策層、總部職能部門(mén)及分子公司經(jīng)營(yíng)層系統(tǒng)了解集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)、價(jià)值型總部建設(shè)、集團(tuán)職能管控體系建設(shè)的精髓和要點(diǎn)，以及分子公司集整型管控平臺(tái)功能定位、子公司經(jīng)營(yíng)者繼任管理和激勵(lì)的方法與經(jīng)驗(yàn)。

2.提高學(xué)員對(duì)企業(yè)集團(tuán)管控體系的認(rèn)識(shí)，并能結(jié)合學(xué)員企業(yè)實(shí)際，診斷和分析企業(yè)集團(tuán)管控方面存在的不足與缺陷； 

3.引導(dǎo)學(xué)員建立有效的集團(tuán)管控方法和手段，從而幫助學(xué)員企業(yè)建立符合自身實(shí)際的有效的企業(yè)集團(tuán)管控體系。

課程時(shí)間：

2--3天

授課對(duì)象：

集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、總部中高層管理者、集團(tuán)分子公司副總經(jīng)理以上高管班子成員、分組公司人力資源、財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)人

課程大綱：

第一單元：價(jià)值總部構(gòu)建概述

總部實(shí)現(xiàn)價(jià)值,離不開(kāi)總部的四大功能,即服務(wù)支持、戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略協(xié)同和經(jīng)營(yíng)發(fā)展。集團(tuán)總部對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等途徑實(shí)現(xiàn)的。如何發(fā)揮大集團(tuán)公司總部的價(jià)值創(chuàng)造功能，減少破壞的作用,成為集團(tuán)總部持久研究的命題。

追源集團(tuán)公司的存在，無(wú)非是通過(guò)組織的變化來(lái)發(fā)揮更高的價(jià)值創(chuàng)造功能。從投資者的眼光來(lái)看，如果所耗用的成本大于創(chuàng)造的價(jià)值，那么總部的設(shè)立是不成功的，不經(jīng)濟(jì)的，是失敗的投資行為，即集團(tuán)的總體價(jià)值被破壞。

一、集團(tuán)總部?jī)r(jià)值的三大核心：

1、創(chuàng)造戰(zhàn)略協(xié)同

2、挖掘經(jīng)營(yíng)潛力

3、提升管理能力

二、破壞價(jià)值的典型表現(xiàn)

1、決策失誤：總部對(duì)價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過(guò)于決策失誤。

2、管理失控：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，公司治理存在缺陷，經(jīng)營(yíng)和管理職能不明，這些集而不團(tuán)的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。

3、名不副實(shí)：總部?jī)?yōu)勢(shì)、資源與行業(yè)特點(diǎn)不匹配

4、治理不全：集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中普遍存在內(nèi)部多級(jí)法人的問(wèn)題，法人治理結(jié)構(gòu)混亂，關(guān)系復(fù)雜。

5、評(píng)判不公：大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見(jiàn)，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。

三、總部?jī)r(jià)值創(chuàng)造的十大層面

1、采取合適的組織結(jié)構(gòu)

2、建立上下同欲的集團(tuán)戰(zhàn)略

3、打造有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)價(jià)值鏈

4、對(duì)某些事務(wù)性工作統(tǒng)一管理，集中經(jīng)營(yíng)

5、管好現(xiàn)金流，抓好財(cái)務(wù)控制

6、發(fā)揮積極關(guān)聯(lián)作用

7、大量外包總部事務(wù)性工作

8、弱化大眾性研發(fā)、質(zhì)量控制、營(yíng)銷等方面的功能

9、強(qiáng)化總部的影響力

10、形成統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)理念和企業(yè)文化

第二單元、理清集團(tuán)總部與分子公司戰(zhàn)略和管理行為之間的內(nèi)在邏輯關(guān)系

不能機(jī)械的理解集團(tuán)管控，既不能認(rèn)為集團(tuán)管控就是嚴(yán)管嚴(yán)控，也不能認(rèn)為是不管不控。只有理解了集團(tuán)內(nèi)外部因素對(duì)集團(tuán)管理的影響，理清了內(nèi)部戰(zhàn)略、組織體系、責(zé)權(quán)體系和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)之間的邏輯關(guān)系，才可以做到牽一發(fā)而動(dòng)全身。

一、學(xué)會(huì)方法比指出路徑更重要

二、集團(tuán)總部與分子公司間的管控總模型

三、構(gòu)建總部與分子公司間集團(tuán)管控必須清晰的4大核心問(wèn)題

? 選擇何種組織模式

? 如何設(shè)計(jì)組織構(gòu)架

? 如何設(shè)計(jì)責(zé)權(quán)體系和核心管理流程

? 如何進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)

第三單元  總部定位：集團(tuán)公司的功能定位

集團(tuán)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)需要系統(tǒng)規(guī)劃的資源和能力主要有四大方面：一是運(yùn)營(yíng)能力，包括技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)運(yùn)作等；二是成長(zhǎng)能力，包括戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營(yíng)等；三是開(kāi)形資產(chǎn)的保有和經(jīng)營(yíng)的能力，包括技術(shù)專品牌等;四是資源的獲取和經(jīng)營(yíng)的能力，包括政府關(guān)系、戰(zhàn)略伙伴等。這四種能力在整個(gè)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的分布是不均勻的......

一、集團(tuán)總部的一般功能

二、不同管理模式下的集團(tuán)總部定位

三、集團(tuán)管理層次定位

案例：某省投資集團(tuán)管理層次定位

第四單元  總部發(fā)揮協(xié)調(diào)、監(jiān)管和服務(wù)功能的有效載體：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)

我們有些集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不是針對(duì)戰(zhàn)略來(lái)設(shè)計(jì)的，而是應(yīng)對(duì)上級(jí)來(lái)設(shè)置的，上面怎么設(shè)置部門(mén)，下面就怎么設(shè)置部門(mén)，還有的圖“省心”-----別人怎么設(shè)置部門(mén)我就怎么設(shè)置，沒(méi)有自已的特色。當(dāng)然了，這么設(shè)置出來(lái)的組織結(jié)構(gòu)不可能真的讓管理層“省心”。還有的部門(mén)設(shè)置分散，職能交叉，組織運(yùn)行效率低，用常話說(shuō)就是不“經(jīng)濟(jì)”。所謂不“經(jīng)濟(jì)”，老百姓話說(shuō)就是不“實(shí)惠”。

一、不當(dāng)無(wú)用的婆婆：集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)類型選擇

二、讓組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)造價(jià)值：集團(tuán)總部部門(mén)職能設(shè)計(jì)

三、發(fā)揮保護(hù)傘的作用：總部對(duì)下屬單位的協(xié)調(diào)、服務(wù)于管控

案例1：某城建集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

案例2:  某機(jī)械制造集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與變革

第五單元  集團(tuán)業(yè)績(jī)管理

業(yè)績(jī)是硬道理。集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展最終要靠業(yè)績(jī)來(lái)支撐，沒(méi)有業(yè)績(jī)的管控只能是一句空話，管的再好也沒(méi)有用。因此，對(duì)集團(tuán)企業(yè)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)就顯得尤為重要。

一、業(yè)績(jī)管理的目標(biāo)和原則

二、典范的業(yè)績(jī)管理流程

三、業(yè)績(jī)管理改革的要點(diǎn)

案例：戴姆勒---克萊斯的業(yè)績(jī)管理

第六單元：總部與分子公司行為體系構(gòu)建的流程及其方法

一、以流程為導(dǎo)向的集團(tuán)管理模式

二、總部與分子公司間6大核心行為流程體系

n 戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程

n 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算管控流程

n 資本運(yùn)作管控流程

n 高管人員招聘管控流程

n 關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)管控流程

n 財(cái)務(wù)管理和控制