TWI--- 一線管理者的管理技能訓(xùn)練----精益班組長高階訓(xùn)練

課程背景：

TWI（Training Within Industry）一線管理者技能訓(xùn)練，精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)，企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)改善文化的秘訣。起源于20世紀(jì)20年代的英國，二戰(zhàn)期間被美國軍方采用，1950年TWI首次日本，率先在豐田，日產(chǎn)，東芝，三菱等企業(yè)全面展開。至今在日本已有超過1200萬名現(xiàn)場管理者接受了TWI培訓(xùn)。如今，TWI已經(jīng)成為日、歐、美、韓、臺等各國及地區(qū)公認(rèn)的一線管理者有效的技能訓(xùn)練課程。

豐田公司從20世紀(jì)50年代引進(jìn)TWI培訓(xùn)體系以來，距今已經(jīng)60多年了，現(xiàn)如今，他們?nèi)匀辉谠兜氖褂谜撸匀蛔鰹楣救瞬排囵B(yǎng)的一個重要體系。從某種意義上來講：

豐田之所以能成為世界制造業(yè)的標(biāo)兵，是和TWI有著不可分割的關(guān)系的。

本課程依據(jù)日產(chǎn)訓(xùn)原版教材和原版教學(xué)方法，學(xué)員能學(xué)習(xí)到國外版權(quán)課程內(nèi)容，同時確保企業(yè)一線管理者學(xué)習(xí)后能速度提升現(xiàn)場管理、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)、現(xiàn)場改善的能力。

TWI四大模塊

工作指導(dǎo)JI-- 指導(dǎo)的技能(Job  Instruction)

工作關(guān)系JR--待人的技能(Job  Relations)

工作關(guān)系JM--改善的技能(Job  Methods)

工作安全JS--安全作業(yè)的技能（Job  Safety）

課程收益：

▲ 掌握改善工作中的人際關(guān)系四階段法

▲ 掌握有效教導(dǎo)下屬工作技能的四階段法

▲ 掌握進(jìn)行現(xiàn)場的工作改善的四階段法

▲ 掌握提高生產(chǎn)效率的具體工具（動作分析、流程分析等IE手法工具）

▲ 掌握做好工作安全的四階段法

▲ 掌握標(biāo)準(zhǔn)化的工作方法

課程特色：

●成熟：針對一線管理者培訓(xùn)的基礎(chǔ)課程，高度定型化、標(biāo)準(zhǔn)化。

●實用：把現(xiàn)場的問題和素材帶入教室。通過實際操作進(jìn)行訓(xùn)練，實踐性強(qiáng)。

●速效：比起知識更強(qiáng)調(diào)技能，更重視“應(yīng)會”，學(xué)后立即運(yùn)用，可立竿見影。

●簡單：講義通俗易懂，把管理技能歸結(jié)為一張“4階段法”卡片，現(xiàn)場易于執(zhí)行！

課程時間：6——8天，7小時/天

課程對象：車間主任、主管、班組長、品質(zhì)管理、統(tǒng)計人員、儲備干部等管理人員

課程方式：課程講授40%，視頻與文字案例分析及互動研討10%，實操練習(xí)50%

課程特色：本課程以學(xué)員現(xiàn)場演練為主

課程落地表單與工具：《現(xiàn)場問題解決》、《訓(xùn)練預(yù)定計劃表》、《工序分解表》、《安全分析表》、《作業(yè)分解表》

課程大綱

第一講：一線管理者職責(zé)與日常工作要求

一、一線管理者的責(zé)任與任務(wù)

二、一線管理者必備的5個工作技能

1. 工作的知識

2. 職責(zé)的知識

3. 指導(dǎo)的技能

4. 改善的技能

5．待人的技能

三、一線管理者五大領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)

1. 改善能力

2. 教練能力

3. 激勵能力

4. 解決問題能力

5. 目標(biāo)規(guī)劃能力

四、一線管理者五大改善要求

要求1：效率改善

要求2：品質(zhì)改善

要求3：設(shè)備改善

要求4：績效改善

要求5：員工提升

五、現(xiàn)代一線管理者與傳統(tǒng)一線管理者五大不同要求

要求1：追求無止境

要求2：更強(qiáng)調(diào)改善

要求3：重視標(biāo)準(zhǔn)化

要求4：重視員工教導(dǎo)

要求5：重視降本增效

第二講：TWI介紹

一、TWI定義介紹（兩大基本理念）

1. 尊重人性，即承認(rèn)世間每一個人的存在價值及尊嚴(yán)

2. 用科學(xué)的方法；領(lǐng)導(dǎo)班組團(tuán)隊，正確指導(dǎo)工作，消除生產(chǎn)中的浪費(fèi)

二、TWI發(fā)展史介紹

1. 美國形成過程

2. 日本發(fā)展過程

3. 中國目前情況

三、TWI模塊介紹

1. 工作教導(dǎo)（JI）

2. 工作改善（JM）

3. 工作關(guān)系（JR）

4. 工作安全（JS）

第三講：工作關(guān)系（JR）與部屬關(guān)系

一、一線管理者常常會遇到7種類型員工

類型1：沒有任何工作經(jīng)驗的新人

類型2：有工作經(jīng)驗但工作性質(zhì)不同

類型3：年資比自己久的人

類型4：技術(shù)比自己強(qiáng)的人

類型5：任勞任怨的人

類型6：有明顯人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的人

類型7：年代差距大的人

二、建立良好人際關(guān)系的四要訣

要訣一：要告訴下屬工作情形如何

1）明確下屬應(yīng)如何去做

2）指導(dǎo)下屬如何做得更好

要訣二：表現(xiàn)好時及時表揚(yáng)

1）注意發(fā)現(xiàn)與平時不同的出色表現(xiàn)

2）應(yīng)能趁熱打鐵，激勵下屬繼續(xù)努力

要訣三：對下屬有影響的變動，要事先告知

1）應(yīng)該盡量說明變動的原因

2）設(shè)法使下屬接受變動

要訣四：充分發(fā)揮下屬的能力

1）積極挖掘下屬的潛在能力

2）絕不妨礙下屬的發(fā)展前途

三、工作現(xiàn)場問題的解決方法

1. 工作現(xiàn)場問題的解決方法的課題

2. 四階段法

第1階段：掌握事實

第2階段：慎思決定

第3階段：采取措施

第4階段：確認(rèn)結(jié)果

四、問題的類型及把握時機(jī)

時機(jī)1：預(yù)想到的

時機(jī)2：感覺到的

時機(jī)3：找上門的

時機(jī)4：跳進(jìn)去的

五、掌握想法與心情的方法

1. 不要與他爭論

2. 使他表明心事

3. 不要打斷說話

4. 不要過早結(jié)論

5. 不要獨占說話

6. 做個好的聽眾

學(xué)員帶來的問題現(xiàn)場實習(xí)（注：練習(xí)2個學(xué)員帶來的問題）

六、運(yùn)用二級反饋與負(fù)面反饋塑造員工的行為

1. 溝通視窗的四個象限：公開象限、隱私象限、盲點象限、潛能象限

2. 零級反饋：沒有任何反應(yīng)

3. 一級反饋：只說好不說明理由（含提拔與發(fā)獎金）

4. 二級反饋：贊美好，并說明理由

5. 二級反饋的三個關(guān)鍵點

關(guān)鍵點1：平常多去發(fā)現(xiàn)伙伴們身上的亮點，而不是不足

關(guān)鍵點2：肯定伙伴的過程和動機(jī)，而不是結(jié)果

關(guān)鍵點3：表揚(yáng)之后，不要去提更高的要求

案例分享：別把自己不當(dāng)干部

現(xiàn)場演練：對您的組員做二級反饋

6. 負(fù)面反饋的7個步驟

1）準(zhǔn)備：為此次有效的“批評”做好前期準(zhǔn)備

2）設(shè)定情境：開門見山，不繞圈子

3）給予反饋：運(yùn)用BIC模型反饋，一口氣說完，讓對方安全

4）傾聽鼓勵：請對方說明問題發(fā)生原因，反應(yīng)情感并鼓勵

5）商討改變：由對方先提改善對策，萬一不會，領(lǐng)導(dǎo)再補(bǔ)充

6）行動總結(jié)：確認(rèn)并總結(jié)對策內(nèi)容與完成計劃

7）跟進(jìn)計劃：跟進(jìn)并落實計劃

現(xiàn)場演練：新任車間主任如何與不滿員工溝通

第四講：工作教導(dǎo)（JI）與部屬培訓(xùn)

一、不完善的指導(dǎo)方法

1. 只是說給員工聽

2. 只是做給員工看

3. 說加做，但是不讓員工練習(xí)

視頻案例&互動思考：車間教導(dǎo)放盒子

二、成人學(xué)習(xí)的特點

1. 遺忘速度快              ==》以演練為主

2. 注意力持續(xù)時間短        ==》模塊化、步驟化

3. 自尊心強(qiáng)，怕失敗        ==》以學(xué)習(xí)者為中心

4. 目的性強(qiáng)，希望即學(xué)即用  ==》安排實做與追蹤考查

5. 在既有經(jīng)驗上展開學(xué)習(xí)    ==》活用舊經(jīng)驗幫助學(xué)習(xí)

視頻案例&互動思考：發(fā)牌指令

三、工作教導(dǎo)的四階段法

1. 學(xué)習(xí)準(zhǔn)備

1）使學(xué)習(xí)者輕松愉快

2）告訴他將做何種工作

3）了解他對這項工作的認(rèn)識程度

4）激發(fā)他對這項工作的興趣

5）使他進(jìn)入正確的學(xué)習(xí)位置

2. 傳授工作

1）將主要步驟一步步地說明示范

2）明確強(qiáng)調(diào)要點

3）清楚、耐心地指導(dǎo)，說明要點的理由

4）注意不要超過TA的理解能力

3. 嘗試練習(xí)

1）連貫性做完，讓TA分享，教導(dǎo)者輔導(dǎo)

2）讓TA一邊做一邊說步驟、要點

3）教導(dǎo)者說步驟和要點，TA邊做邊說理由

4. 效果追蹤

1）請他開始工作

2）制定協(xié)助他的人

3）常常檢查

4）鼓勵發(fā)問

5）逐漸減少指導(dǎo)

現(xiàn)場教學(xué)與練習(xí)：運(yùn)用教學(xué)四階段法教會下屬學(xué)會打燈火結(jié)

四、制作訓(xùn)練預(yù)定（實操）

1. 制作「訓(xùn)練預(yù)定計劃表」的方法

2. 多能工培養(yǎng)

3. 現(xiàn)場演練學(xué)員各自的「訓(xùn)練預(yù)定計劃表」

五、工作教導(dǎo)前的四項準(zhǔn)備工作

1. 制作「作業(yè)分解表」

2. 對將要進(jìn)行指導(dǎo)的工作進(jìn)行「作業(yè)分解」

1）要點有三個條件：成敗、安全、易做

2）主要步驟的自問

3）要點/理由的自問

4）作業(yè)指導(dǎo)書 VS 作業(yè)分解

3. 事前準(zhǔn)備好指導(dǎo)中所必須的「設(shè)備，工具和材料」

1）訓(xùn)練時候教學(xué)設(shè)備等

2）教學(xué)材料（筆或?qū)W員自帶）

4. 整頓好指導(dǎo)時所需的「工作場所」

六、案例現(xiàn)場演練（實操）

現(xiàn)場演練題目——裝筆，教導(dǎo)其他組成員，老師點評，PK評比

第三講：工作改善（JM）的方法

一、什么是現(xiàn)場改善

1. 生產(chǎn)現(xiàn)場常見的問題

2. 改善的目標(biāo)

3. PDCA與SDCA雙循環(huán)

4. 理解現(xiàn)場改善

5. 改善的10條靈魂

二、工作改善的四階段法

案例分析：生產(chǎn)無線電屏蔽板的改善前后差異分析

第1階段：分解作業(yè)

1）把現(xiàn)在方法的全部細(xì)節(jié)毫無遺漏地詳細(xì)記錄下來

2）工作改善的作業(yè)細(xì)節(jié)應(yīng)盡可能避免直接描述目的，而是要描述達(dá)到目的的過程，

第2階段：自問細(xì)節(jié)

1）進(jìn)行5W1H自問

2）同時對下列9個項目進(jìn)行自問

材料、機(jī)器、設(shè)備、工具、設(shè)計、配置、動作、安全、整理整頓

第3階段：構(gòu)思新法

1）去除不必要的細(xì)節(jié)

2）盡可能合并細(xì)節(jié)

3）按照好的順序重組細(xì)節(jié)

4）簡化必要的細(xì)節(jié)

第4階段：實施新法

1）使上司接受新方法

2）使部屬接受新方法

3）取得有關(guān)安全、品質(zhì)、產(chǎn)量、成本的相關(guān)人員的最后的許可

4）把新方法付諸于工作，用到下次改善成功為止

5）承認(rèn)別人的功績

案例分享：包裝搬運(yùn)的改善

三、問題分析與解決思路與常用方法

方法1：豐田神圖五問分析法

方法2：豐田TBP問題分析法

案例研討：學(xué)員提供、各組各自分析

四、改善案例現(xiàn)場演練（實操）

1. 各組學(xué)員分別提出現(xiàn)場問題

1）現(xiàn)場演繹問題

2）運(yùn)用分析法進(jìn)行分析

3）補(bǔ)充提問

2. 現(xiàn)場改善

1）按分析表進(jìn)行歸納

2）ECRS

3）形成新的工作流程或方法

第四講：工作安全（JS）的方法

一、安全的定義、事故分析、災(zāi)害事故研討

1. 工作安全：將間接原因，直接原因與事故·災(zāi)害之間的連鎖切斷，消除安全隱患

2. 損失發(fā)生原因、來源與控制實例研討

3. 事故原因類型分析與記錄統(tǒng)計使用

二、災(zāi)害原因類型與防止實例研討

1. 災(zāi)害的工作環(huán)境研討

2. 事故防止的必要

3. 災(zāi)害的原因事例分析

案例分析：浙江某企業(yè)起火事故調(diào)查與改善

三、工作安全的四階段法

1. 查明原因

2. 慎思決定

3. 實施對策

4. 檢查結(jié)果

四、安全生產(chǎn)十大定律

1. 不等式法則

2. 九零法則

3. 羅氏法則

4. 金字塔法則（成本法則）

5. 市場法則

6. 多米諾法則

7. 海因里希法則

8. 慧眼法則

9. 南風(fēng)法則（溫暖法則）

10. 橋墩法則

案例研討：學(xué)員提供、各組各自分析