管理第一課--新管理者快速拿結(jié)果的必修課

管理第一課——新管理者快速拿結(jié)果的必修課

課程背景：

近年來，新的商業(yè)環(huán)境更加復(fù)雜多變和充滿不確定性，許多企業(yè)不得不面對同質(zhì)化競爭、行業(yè)內(nèi)卷、員工焦慮等增長和生存挑戰(zhàn)。管理是規(guī)?；M織一定會探討的話題，也是能夠挖掘出巨大紅利的板塊之一。組織期待員工能夠更效率，期待管理者能夠創(chuàng)造更多價值降低更多成本，期待在管理領(lǐng)域里充分挖掘紅利，應(yīng)對BANI時代下的企業(yè)發(fā)展。在這樣的大環(huán)境和期待下，如何在企業(yè)核心管理者群體中挖掘增長紅利，真正的通過質(zhì)量創(chuàng)造價值，通過對人的排兵布陣和激勵激發(fā)拿到業(yè)務(wù)結(jié)果實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，是當前企業(yè)都會面對和需要解決的問題。

管理者作為企業(yè)最核心的結(jié)果交付責(zé)任人，特別是剛角色轉(zhuǎn)身的新管理者，組織常呈現(xiàn)的狀態(tài)是：

業(yè)務(wù)對團隊結(jié)果要求質(zhì)量高，效率高，速度快，新管理者面臨“事”和“人”的雙重壓力挑戰(zhàn)；組織人才儲備的周期有限，有些因?qū)嶋H問題缺乏真實應(yīng)用場景，新管理者多半帶著概念入局；新管理者過往依托出色的個人能力和資源拿結(jié)果，角色轉(zhuǎn)身后需要驅(qū)動團隊達成目標，拿結(jié)果的姿勢發(fā)生重大轉(zhuǎn)變，底層能力要求發(fā)生明顯變化，如何長出能力發(fā)揮能力，是核心關(guān)鍵。

《管理第一課》課程吸收阿里巴巴三板斧的管理精華，不僅對阿里沉淀的管理理念方法進行原汁原味的還原，同樣針對新管理者進行定制化改造，強調(diào)角色轉(zhuǎn)身后的自我認知和關(guān)鍵要事，以業(yè)務(wù)的拿結(jié)果和團隊持續(xù)發(fā)展為核心抓手，看工具，看流程，學(xué)方法，建心法，樹認知，課程內(nèi)容充滿干貨，講在點子上，用在業(yè)務(wù)上。

課程收益：

1、掌握阿里管理沉淀的精華，明確管理者在企業(yè)中的角色定位和應(yīng)發(fā)揮的作用建立系統(tǒng)且全面的管理邏輯，更好地應(yīng)對復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境；

2、學(xué)會目標管理的心法要領(lǐng)，給團隊定一個好目標并有效追過程，確保團隊圍繞業(yè)務(wù)目標高效運作；

3、掌握團隊激發(fā)的心法要領(lǐng)，根據(jù)員工的意愿和能力進行針對性培養(yǎng)，選擇合適的輔導(dǎo)策略促進員工成長，通過有效的關(guān)鍵對話激發(fā)員工自驅(qū)和團隊協(xié)作，打造愿能兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?，提升團隊整體戰(zhàn)斗力和凝聚力；

4、學(xué)會轉(zhuǎn)變自我的心法要領(lǐng)，在時間管理上做到要事第一，合理規(guī)劃和高效利用時間，提升時間使用效率；在情緒管理上具備充分覺察力，以理性決策解決問題；在沖突解決方面樹立正確觀念，敢于正視并有效化解沖突，從而實現(xiàn)從個體到團隊管理者的角色轉(zhuǎn)身；

課程時間：2天，6小時/天

課程對象：新任管理者，儲備管理者，需要提升個人領(lǐng)導(dǎo)力的P崗員工；

課程方式：理論講授+團隊學(xué)習(xí)+模擬演練+行動計劃的教學(xué)方式

課程大綱

導(dǎo)入：定位自我

目的：通過探索的方式，先找到自己做管理者的那個Why,澄清想要的部分和需要承擔責(zé)任的部分；

1．作為管理者，我想要的是什么，我的初心是什么，我是誰

2．我如何看待做管理與承擔責(zé)任之間的關(guān)系

3．我要承擔哪些責(zé)任

4．為了更好的承擔責(zé)任，我要解決的最重要的難題是什么

5．通過新管理者的第一堂管理課的深度修煉，我期待的收獲

第一講：目標管理——圍繞著驅(qū)動團隊拿到業(yè)務(wù)結(jié)果

一、目標解碼

討論：你是如何理解當前你的業(yè)務(wù)目標的？你的目標和上級目標是什么關(guān)系？下屬的目標和你的目標是什么關(guān)系？

——目標解碼是對目標進行清晰的表達，化目標為行動

1. 目標解碼在目標管理中的價值

1）共識：對必贏之仗的共識

2）策略：形成具體的行動計劃

3）承諾：落實到每個人的KPI/OKR里

4）士氣：凝聚團隊的能量

2. 透過常見問題，探索應(yīng)對方法

1）共識障礙：缺乏公式，沒有形成一個聲音

2）行動障礙：缺乏明確的實現(xiàn)路徑和行動舉措

3）資源障礙：沒有準備好匹配的人力、財力、物力

4）制度障礙：反饋、調(diào)整機制不健全

缺少協(xié)同：團隊成員各自為戰(zhàn)，有一睹無形的墻

4. 目標解碼關(guān)鍵步驟與產(chǎn)出

1）目標澄清：通過天地彼我（行業(yè)、客戶、競對、自我）確定方向與目標，明確關(guān)鍵能力

2）目標分解：通過IPO（輸入、過程、交付）確定必贏之仗，明確行動計劃，清晰核心項目，制定個人的KPI/OKR

3）執(zhí)行推進：確保動力支撐（過程的有效激勵），確保能力支撐（人的選用育留）

二、過程管理

討論：平時有哪些卓有成效的追過程的方法？

1. 過程管理的關(guān)鍵心法——功在平時

——功在平時：心里有一張目標達成大圖，把控好拿結(jié)果的節(jié)奏，多給空間勤觀察，狠抓節(jié)——點做員工輔導(dǎo)，隨時進行復(fù)盤調(diào)優(yōu)，做團隊的疊加式能力進階；

2. 過程管理的3個視角

視角一：追的是目標達成的過程，并非只有業(yè)務(wù)結(jié)果

視角二：給團隊成員及時的、有效的反饋，視人為人視己為人

視角三：抓住時機給及時且有效的輔導(dǎo)，不要直講方向不給方法

3. 過程管理4步法

第一步：制定行動計劃（理清楚思維，抓住事情的主要脈絡(luò)）

第二步：持續(xù)追蹤過程（抓住關(guān)鍵節(jié)點，根據(jù)事情輕重緩急有目的的追過程）

第三步：及時反饋推進（借事修人，因人成事，持續(xù)推動人的變化與事的完成）

第四步：復(fù)盤與沉淀（找到標桿，明確可復(fù)制性，沉淀團隊的方法與能力）

三、復(fù)盤沉淀

討論：你從復(fù)盤中得到的最大的啟發(fā)和收益是哪一次復(fù)盤？為什么會有啟發(fā)和收益的發(fā)生？

1. 復(fù)盤，把經(jīng)驗轉(zhuǎn)化成團隊的能力

第一步：回顧初心和目標

第二步：客觀的做結(jié)果評估

第三步：呈現(xiàn)出優(yōu)勢不足原因

第四步：總結(jié)經(jīng)驗澄清指引下一次行動

2. 復(fù)盤的4個視角

1）務(wù)實的解決真問題，不要只證明自己是對的

2）找到本質(zhì)和規(guī)律，不能流于形式只走過場

3）真正的做好反思和自我剖析，不能只強調(diào)客觀推卸責(zé)任

4）要重點在改進和能力提升，不能把復(fù)盤會開成了批斗會

3. 復(fù)盤的三大工具

1）復(fù)盤畫布：聚焦業(yè)務(wù)的復(fù)盤

2）復(fù)盤過山車：聚焦團隊成長的復(fù)盤

3）ORID，聚焦在個人思考的復(fù)盤

4. 復(fù)盤的坑點&策略

坑點一：目標清楚或者目標缺乏共識

坑點二：報喜不報憂

坑點三：流水賬，糾結(jié)于細節(jié)

坑點四：盲人摸象，看不清全局

坑點五：浮于表面一團亂麻

坑點六：本位主義局限思考

坑點七：歸罪于外互相指責(zé)

坑點八：就事論事，未能舉一反三

坑點九：不切實際，超出可控范圍

坑點十：虎頭蛇尾，忽視轉(zhuǎn)化

工具：IPO、RASIC、天地彼我

工具：追過程PDCA

工具：復(fù)盤畫布、復(fù)盤過山車、ORID

案例：阿里巴巴旗下業(yè)務(wù)的目標解碼范例

演練：通過IPO的工具，梳理并解碼業(yè)務(wù)的目標，落實到團隊成員責(zé)任和分工

第二講：團隊激發(fā)——把合適的人放在合適的位置上

一、知人善用

討論：你的團隊是如何排兵布陣的，你對每個人的發(fā)展策略是什么？

1. 培養(yǎng)人——打造愿能兼?zhèn)涞娜瞬盘蓐?/span>

1）高能高愿：給新挑戰(zhàn)、新責(zé)任，放手給空間

2）高能低愿：多談價值，多觀察狀態(tài)

3）低能高愿：勤溝通，勤輔導(dǎo)，勤反饋

4）低能低愿：制定績效改進計劃

2. 信任人——快速迭代，不怕犯錯

1）多給空間勤觀察，小步快跑快速迭代

2）不害怕他會犯錯，但是修正錯誤的速度要快

3）給到適當?shù)钠诖?，不能要求總?00分

3. 修煉人——借事修人，在實際業(yè)務(wù)中進行團隊成員的輔導(dǎo)和修煉

1）在養(yǎng)的過程中用人，在用的過程中養(yǎng)人

二、輔導(dǎo)帶教

討論：在個體成長中，輔導(dǎo)帶教占多少？你覺得他在你精力中的占比，應(yīng)該再增加還是減少？

1. 輔導(dǎo)帶教的1個理念——以人為本，共同成長

2. 輔導(dǎo)帶教的3個視角

1）因材施教，差異輔導(dǎo)，不能千篇一律

2）激發(fā)自驅(qū)，鼓勵參與，不能把自己作為成長的Owner

3）根據(jù)事實分享方法，不能只說方向不給方法

3. 輔導(dǎo)帶教4步

第一步：診斷員工的發(fā)展階段（從基本的能力意愿四象限進行診斷）

第二步：選擇合適的輔導(dǎo)策略（因人而異因材施教）

第三步：持續(xù)做觀察（報表、過程、反饋等為度進行觀察）

第四步：進行結(jié)果衡量（業(yè)務(wù)結(jié)果和人的變化明確后階段的成長目標）

三、關(guān)鍵對話

討論：有哪些關(guān)鍵對話讓你印象深刻，為什么？

1. 對話的背后的不同層次

1）第一層：行為/語言

2）第二層：情緒
3）第三層：觀點

4）更深層：渴望

2. 立體的看待每一場對話

1）為什么要和TA溝通-看目的

2）當前是否再一個頻率-看內(nèi)容

3）背后的信任關(guān)系如何-看情感賬戶

3. 管理者要在對話中有覺察

1）審視我在哪里，我要什么

2）覺察TA的渴望在哪里

3）覺察彼此的信任度如何

4．關(guān)鍵對話的三大核心

1）先傾聽，后表達

2）回復(fù)情緒和事實，共識行動

3）一切為了解決問題，同時也是加強信任

工具：意愿能力矩陣

工具：輔導(dǎo)十六字訣

工具：關(guān)鍵對話三步法

演練：針對關(guān)鍵對話的三個核心，根據(jù)實際業(yè)務(wù)場景，進行團隊分享演練

第三講：轉(zhuǎn)變自我——新管理者從不帶人到帶人

一、轉(zhuǎn)變時間

討論：利用時間管理四象限，自我描述當前精力分布以及可以提效的部分

1. 轉(zhuǎn)變時間的1個理念

要事第一：把時間和要事匹配起來

2. 轉(zhuǎn)變時間的三個視角

1）要集中精力處理要事，不要面面俱到?jīng)]有重點

2）要開有目的有效率有作用的會，不開沒有必要的會或者低效的會

3）要把時間當資源，不要隨意的投入自己時間

3. 轉(zhuǎn)變時間三步法

1）規(guī)劃時間，緊繞目標投入時間，把時間放在關(guān)鍵的事和關(guān)鍵的人身上

2）高效使用時間，注意力分布，開高效會議，進行有效的授權(quán)

3）利用總結(jié)提升效率，記錄時間的分布，關(guān)注效率的提升

二、化解沖突

討論：根據(jù)實際沖突案例，討論什么是正確的沖突觀，如何解決？

1. 化解沖突的1個理念

求同存異：沖突的根源是因為“不一樣”，我們應(yīng)該尋求關(guān)鍵核心的“一樣”

2. 化解沖突的三個視角

1）要敢于正視問題，不能害怕沖突

2）真實坦誠，不遮遮掩掩拖泥帶水

3）要比充分更充分的溝通，不要單方面偏聽偏信

2. 化解沖突二步法

1）認知沖突，了解沖突時如何來的，了解我處理沖突的方式與障礙

2）化解沖突，先平靜，再傾聽，找共識，促行動

三、理解情緒

討論：作為管理者，情緒波動最大的時刻，自己是如何面對和理解的？

充分覺察：對情緒的變化有覺察力，管理情緒的本質(zhì)不是抑制，而是合理決策達成目標

1. 理解情緒的三個視角

要學(xué)著停一停，接納對于情緒的認知，不要受情緒支配而不自知

面對負面情緒建立良性看法，不悲觀不自怨自艾

同理共情他人，不只顧自己的感受

2. 理解情緒四步法

第一步：情緒覺察

第二步：情緒接納

第三步：情緒調(diào)節(jié)

第四步：解決問題

工具：四種高效會議

工具：3F傾聽法則

工具：情緒管理ABCDE

案例：針對管理自我的三大場景，各匹配阿里巴巴典型案例；

演練：給定場景，進行針對沖突的模擬演練；

沙盤演練：管理探尋（18道管理案例的沙盤模擬）

目的：通過對6大場景18道管理案例進行沙盤模擬，帶著對學(xué)習(xí)的收獲和思考做反思做應(yīng)用

1. 新官上任：新接手團隊，業(yè)務(wù)開著飛機換引擎，接下來我們帶領(lǐng)團隊做什么？

2. 述職報告：帶領(lǐng)新團隊進行工作復(fù)盤，團隊交付的結(jié)論出乎意料，我要做什么？

3. 火力不足：讓團隊完成項目計劃修改，大家直接把你的所有建議寫了進去，你覺得有點問題。

4. 耳語風(fēng)波：團隊有員工向你“打小報告”，說是為了團隊好，你要怎么做？

5. 調(diào)查真相：你找了被“小報告”的員工，你覺得應(yīng)該怎么開始？

6. 強烈反彈：員工強烈反抗，認為都是子虛烏有，你有點難堪，你要怎么做？

7. 重大過失：團隊成員犯了很低級的錯誤，導(dǎo)致了公司收到損失，你計劃怎么做？

8. 屢教不改：你跟犯錯誤的員工屢次溝通后，對方?jīng)]有明顯改善，但是他挺受團隊喜歡，你應(yīng)該怎么做？

9. 對癥下藥：這位員工持續(xù)的還在犯錯，你打算怎么解決？

10. 再次晉升：恭喜你再次晉升，管理多層團隊，以前同事變成你的下屬，此刻你如何面對呢？

11. 公開挑戰(zhàn)：你受到了團隊資歷老、有能力、有資源的員工挑戰(zhàn)，你如何處理？

12. 周報延遲：這位老員工公開反對你提出的要求，你要怎么做？

13. 固執(zhí)己見：這位老員工負責(zé)團隊任務(wù)的重要模塊，你擔心他是否有能力完成，你會如何開啟對話？

14. 不被信任：這位老員工已經(jīng)感受到了你的不信任，明確表示不想討論細節(jié)，接下來你會做什么？

15. 一些瑕疵：老員工真的交付了結(jié)果，但是你發(fā)現(xiàn)了瑕疵，你如何應(yīng)對？

16. 團隊協(xié)作：你被和其他部門的團隊協(xié)作所困擾，你想解決這個問題，你要如何開始？

17. 資源分配：團隊成員因為資源分配不公對你表示了不滿，甚至有些提出了轉(zhuǎn)崗，你如何處理？

18. 結(jié)果評估：到了年終的結(jié)果評估，面對難以權(quán)衡的結(jié)果，你的標準是什么？

總結(jié)：Leader的使命與職責(zé)——回歸角色本身，進行角色深度剖析，共同明確管理者的使命和職責(zé)

1. Leader的使命：使命驅(qū)動，使眾人行

2. Leader的職責(zé)：抓好業(yè)務(wù)，帶好團隊，管理自我；

課程總結(jié)+回顧