端到端的戰(zhàn)略管理

課程背景

《端到端的戰(zhàn)略管理》這門研討，系統(tǒng)全面地涵蓋了從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、目標制定、目標執(zhí)行、執(zhí)行評價到結(jié)果反饋的戰(zhàn)略管理全過程，為企業(yè)清晰展現(xiàn)了戰(zhàn)略管理不同的階段，針對不同層級干部應該掌握的戰(zhàn)略管理的內(nèi)容、對不同層級干部管理能力的要求、以及如何提升戰(zhàn)略管理能力的方法等方面，給出了清晰的描述，并結(jié)合華為等企業(yè)的戰(zhàn)略管理，提供了大量的案例，通過討論與分享，使大家將端到端戰(zhàn)略管理的理念、方法、工具在企業(yè)中落地。

培訓收益：

企業(yè)收益：增強端到端的戰(zhàn)略管理能力。

學員收益：掌握戰(zhàn)略管理的理念、方法、工具；建立戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)化的思考；提高戰(zhàn)略思維能力。

知識點：BLM模型；平衡計分卡；關(guān)鍵成功要素分解法；部門責任矩陣；GROW模型等。

課程特點：

授課40%+討論25%+練習15%+案例15%+視頻5%

參訓對象：高層、中層，及基層管理者

培訓時長

6天（6小時/天，企業(yè)可以根據(jù)干部的層級對應的不同戰(zhàn)略管理的內(nèi)容與重點，將內(nèi)容分割成3個階段，每個階段2天的內(nèi)容）

課程大綱

導論

1、 戰(zhàn)略的特點

2、 戰(zhàn)略思維能力及提升方法

3、 愿景、使命、價值觀、戰(zhàn)略、目標的關(guān)系

4、 端到端的戰(zhàn)略管理體系

5、 不同層級的干部在戰(zhàn)略管理體系的不同階段中應關(guān)注的內(nèi)容

第一篇：制定戰(zhàn)略與執(zhí)行的規(guī)劃（基于BLM模型）

一、 制定戰(zhàn)略規(guī)劃

1、 戰(zhàn)略規(guī)劃制定的邏輯與結(jié)構(gòu)化思考

2、 差距根因的系統(tǒng)分析，為制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供初始依據(jù)

3、 明確初步的戰(zhàn)略意圖

4、 市場洞察

1) 看環(huán)境

2) 看行業(yè)

3) 看客戶

4) 看競爭

5) 看自己

6) 看機會

7) 練習：市場洞察

8) 小結(jié)

5、 戰(zhàn)略意圖

1) 愿景、使命、戰(zhàn)略、目標與價值觀之間的關(guān)系

2) 戰(zhàn)略意圖

3) 舉例：戰(zhàn)略意圖

4) 討論：戰(zhàn)略意圖

5) 練習：確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖

6、 業(yè)務設(shè)計

1) 業(yè)務設(shè)計的周期性

2) 6大要素

a) 客戶選擇

i. 客戶選擇是驅(qū)動業(yè)務設(shè)計的關(guān)鍵

ii. 客戶選擇的思考要點

iii. 客戶細分

b) 價值主張

i. 整體介紹

ii. 價值主張的思考要點

iii. 從客戶戰(zhàn)略與經(jīng)營的視角分析客戶訴求

iv. 討論：客戶選擇與價值主張

c)    價值獲取/盈利模式

i. 客戶關(guān)系類型

ii. 渠道

iii. 交易模式

iv. 22種企業(yè)交易模式

v. 8種典型的盈利模式

vi. 商業(yè)模式、盈利模式、及交易模式的關(guān)系

d)   活動范圍

e) 戰(zhàn)略控制點/核心能力建設(shè)

f)    風險和障礙管理

3） 多維度審視你的業(yè)務設(shè)計

4） 業(yè)務設(shè)計輸出模板

5） 討論：業(yè)務設(shè)計

6） 練習：依據(jù)市場洞察、戰(zhàn)略意圖，以及差距根因分析，設(shè)計企業(yè)的業(yè)務

7） 小結(jié)：業(yè)務設(shè)計

7、 創(chuàng)新焦點

1) 產(chǎn)品組合-波士頓矩陣法

2) 討論：

a) 按照波斯頓矩陣，將企業(yè)的產(chǎn)品列入不同的象限（10分鐘）

b) 根據(jù)不同象限內(nèi)產(chǎn)品的分布狀況，對企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做出分析評價（20分鐘）

c) 現(xiàn)有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)存在哪些關(guān)鍵問題？

i. 競爭力，抵御風險的能力？

ii. 現(xiàn)金流，盈利能力等等？

iii. 與競爭對手的差異化（優(yōu)劣勢及對市場的影響）

iv. 要實現(xiàn)今年的戰(zhàn)略目標，應采取什么策略來調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？（20分鐘）

3) 練習：將企業(yè)的產(chǎn)品按照波士頓矩陣組合，并得出商務策略

4) 業(yè)務組合-三類成長的業(yè)務

5) 十種創(chuàng)新類型

6) 討論：創(chuàng)新焦點

7) 小結(jié)：創(chuàng)新焦點

8、 企業(yè)對各部門戰(zhàn)略規(guī)劃制定的要求

9、 討論：戰(zhàn)略規(guī)劃制定效果不好的主要原因？

10、 小結(jié)：戰(zhàn)略規(guī)劃的制定

二、 制定執(zhí)行規(guī)劃

1、 整體介紹

2、 關(guān)鍵任務/依賴關(guān)系

1) 練習：關(guān)鍵任務及依賴關(guān)系

3、 組織

1) 整體介紹

2) 業(yè)務戰(zhàn)略對組織的要求

4、 人才

1) 整體介紹

2) 業(yè)務戰(zhàn)略對人才的要求

3) 研討：人才

5、 氛圍與文化

1) 整體介紹

2) 業(yè)務戰(zhàn)略對氛圍與文化的要求

6、 分析一致性：我們的一致性如何？

7、 討論：一致性評估，識別挑戰(zhàn)因素

8、 領(lǐng)導力、價值觀-BLM的根本及基礎(chǔ)

1) 領(lǐng)導力是根本

2) 價值觀是基礎(chǔ)

9、 戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃需適配業(yè)務設(shè)計

10、 討論：組織能力建設(shè)

戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃效果不好的主要原因

11、 回顧：BLM全景圖

12、 戰(zhàn)略執(zhí)行規(guī)劃效果不好的幾個主要原因

13、 戰(zhàn)略管理對各級管理團隊與主管的要求

三、 戰(zhàn)略與執(zhí)行規(guī)劃是集體互動、彼此協(xié)同的結(jié)晶

1、 規(guī)劃是一把手工程

2、 規(guī)劃是一起“吵”出來的

四、 階段總結(jié)

第二篇：戰(zhàn)略解碼

一、 戰(zhàn)略澄清

1、 解碼前規(guī)劃的宣貫與達成共識

2、 戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵動作

3、 平衡計分卡

4、 戰(zhàn)略（澄清）地圖

5、 案例：華為戰(zhàn)略（澄清）地圖

6、 練習：制定本企業(yè)（部門）的戰(zhàn)略（澄清）地圖

7、 討論：戰(zhàn)略澄清常出現(xiàn)的問題？這些問題會導致經(jīng)營管理出現(xiàn)哪些問題（戰(zhàn)略、目標、指標）

8、 戰(zhàn)略澄清是部門橫向協(xié)同的結(jié)果

二、 戰(zhàn)略分解

1、 關(guān)鍵成功要素的分解

2、 將戰(zhàn)略（澄清）地圖各要素分解為部門的指標與完成指標所需的對應工作

3、 確定部門關(guān)鍵指標和重點工作

4、 練習：將本企業(yè)（部門）的戰(zhàn)略（澄清）地圖分解為關(guān)鍵指標與重點工作

5、 戰(zhàn)略分解需相關(guān)業(yè)務部門與行政部門拉通評審

三、 階段總結(jié)

第三篇：目標制定與執(zhí)行

一、 制定目標

1、 目標制定的輸入與輸出

2、 練習：制定組織目標

3、 戰(zhàn)略、目標、KPI的關(guān)系

4、 目標與指標的關(guān)系

5、 目標對標指標

6、 案例：將英國犯人安全、健康地運往澳大利亞

7、 討論：出現(xiàn)運犯人問題的根本原因是什么？實際工作中是否也有相似的案例?請舉例說明

8、 案例：指標離目標越來越遠

9、 討論：“指標離目標越來越遠“反應了什么問題？

10、 指標分解的原則

11、 指標設(shè)計示例

12、 案例：華為某組織的關(guān)鍵績效指標（KPI）

13、 確定組織關(guān)鍵績效指標和重點工作

14、 案例：華為組織目標與關(guān)鍵績效指標（KPI）模板

15、 解讀：基于流程責任的組織KPI指標

16、 案例：跨國專線安裝時間漫長

17、 討論：跨國專線安裝為何這么難？出了什么問題？您認為應該如何解決？

18、 在目標中尋找戰(zhàn)略控制點

19、 個人責任分配矩陣

20、 制定個人目標

21、 個人關(guān)鍵績效指標KPI制定的工具：PBC的定位，結(jié)構(gòu)和作用

22、 案例：華為個人目標PBC

23、 練習：請根據(jù)組織目標制定你的個人目標PBC

24、 個人指標與目標的關(guān)系

二、 執(zhí)行目標

1、 內(nèi)部所有運作都要支撐運營

2、 客戶的成功支撐企業(yè)的商業(yè)成功

3、 組織目標執(zhí)行流程

4、 組織目標計分規(guī)則

5、 討論：參照以上組織目標執(zhí)行的內(nèi)容，你在組織目標執(zhí)行管理中存在的問題是什么？如何改進？

6、 個人目標執(zhí)行管理流程

7、 個人目標執(zhí)行問題診斷工具：診斷箱模型

8、 執(zhí)行輔導的幾種方法

9、 教練式輔導

10、 GROW模型

11、 視頻：績效客棧

12、 討論：你是如何做下屬目標執(zhí)行輔導的？與幾種輔導的方法相比有什么問題？如何改進？

13、 執(zhí)行過程中的管控與糾偏

三、 階段總結(jié)

第四篇：執(zhí)行評價與結(jié)果反饋

一、 執(zhí)行評價

1、 組織目標執(zhí)行評價原則

2、 組織目標執(zhí)行評價的絕對考核

3、 個人目標執(zhí)行評價原則

4、 評什么

5、 怎么評

6、 案例：華為的個人目標執(zhí)行評價流程

7、 評價等級的比例控制

8、 案例：杰克韋爾奇的下屬目標執(zhí)行評價

9、 討論：你對下屬評價的依據(jù)是什么？評價中出現(xiàn)的問題有哪些？如何改進？

二、 評價結(jié)果反饋

1、 執(zhí)行的評價結(jié)果必須反饋給被評價人

2、 反饋的基本原則

3、 反饋的基本流程

4、 反饋過程須注意的關(guān)鍵問題

5、 視頻：結(jié)果反饋

6、 討論：視屏中的主管哪些地方存在問題，應如何改進？你在下屬的目標執(zhí)行中有否結(jié)果反饋？有何問題？如何改進？

三、 階段總結(jié)

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