調(diào)兵遣將—人才盤點實戰(zhàn)和應(yīng)用

課程背景：

在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境下，中國企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是市場環(huán)境正從增量市場轉(zhuǎn)向存量市場，企業(yè)從傳統(tǒng)的依賴擴大規(guī)模換取生存空間的模式逐漸轉(zhuǎn)向通過高質(zhì)量發(fā)展取勝，而高質(zhì)量發(fā)展更多依賴于“人”的作用，在名企實操中，人才盤點已經(jīng)成為企業(yè)管理的重要抓手，被視為和戰(zhàn)略研討、財務(wù)預(yù)算同等重要的企業(yè)三大管理活動。然而，仍有眾多企業(yè)沒有看到人才盤點的價值，在企業(yè)的管理、理事過程中出現(xiàn)了以下的問題：

→ 無法發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，關(guān)鍵時刻無人可用、無人可調(diào)配，致使戰(zhàn)略無法落地；

→ 關(guān)鍵崗位人才錯誤配置，職位越高，對組織的殺傷力越大；

→ 不敢提拔，不敢淘汰，不敢調(diào)動，組織人才頂不上，形成死水效應(yīng)；

→ 濫竽充數(shù)，績效成績平平，無法有效定位員工狀態(tài)，導致懶人藏身；

→ 用人機制不公平，打擊奮斗者信心，造成人才流失。

企業(yè)只有重視人才盤點、采用有效的方法和工具，才能以確保企業(yè)人力資源管理的有效性和可持續(xù)發(fā)展。本課程通過三個篇章深入講解，旨在幫助學員深入理解人才盤點的概念、方法、工具和應(yīng)用場景，掌握人才盤點的實戰(zhàn)操作技能，以提升人力資源管理有效性和價值。

課程收益：

● 理解人才盤點的意義、構(gòu)成和目的，引起學員對人才盤點工作的重視；

● 學習人力資源戰(zhàn)略承接性分析，培養(yǎng)學員基于戰(zhàn)略導向思考人才的意識；

● 學習人才需求規(guī)劃的5種工具和7個步驟，樹立學員全盤規(guī)劃意識；

● 學習人才盤點的5種素質(zhì)模型構(gòu)建方法，幫助學員掌握關(guān)鍵實操技能；

● 熟悉人才盤點的3種重要測評工具，幫助學員在工具選擇上有的放矢；

● 學習人才盤點會議的應(yīng)用實操，提升學員對人才盤點關(guān)鍵環(huán)節(jié)的掌握能力；

● 學習基于人才盤點九宮格的3種應(yīng)用場景，全面提升學員實戰(zhàn)和實操能力。

課程時間：3天，6小時/天

課程對象：各級管理者

課程方式：啟發(fā)式互動教學、案例分析，現(xiàn)場模擬練習

導入：人才盤點是企業(yè)的最核心的重點工作之一

案例分析1：某上市公司對發(fā)展瓶頸的思考分析

案例分析2：某企業(yè)業(yè)務(wù)副總流失帶來的思考

一、人才盤點的重要性

1. 企業(yè)增長方式變化的要求

2. 組織創(chuàng)造價值的要求

3. 管理員工手段的要求

4. 管理者與員工價值的體現(xiàn)要求

二、人才盤點的意義

1. 承接公司戰(zhàn)略目標

2. 理清組織人才結(jié)構(gòu)

3. 識別企業(yè)員工層次

第一講：人才盤點的實操模型

一、人才盤點的六個錯誤認知

1. 就是畫九宮格

2. 搞性格測評

3. 走過場

4. 把員工分成三六九等

5. 摸不到戰(zhàn)略層面

6. 是領(lǐng)導主觀評價

二、人才盤點項目的構(gòu)成與實操步驟

1. 人才盤點準備

步驟一：戰(zhàn)略承接性分析

步驟二：人才需求規(guī)劃

2. 人才盤點實操

步驟一：人才數(shù)量盤點

步驟二：人才質(zhì)量盤點

步驟三：人才盤點會議

3. 人才盤點應(yīng)用

應(yīng)用一：優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

應(yīng)用二：提高人才供應(yīng)

應(yīng)用三：提升激勵效果

三、人才盤點的四個原則

1. 系統(tǒng)性     2. 完整性     3. 科學性     4. 嚴謹性

人才盤點準備篇

第二講：戰(zhàn)略承接性分析—人才盤點的起點

第一步：懂戰(zhàn)略——明確戰(zhàn)略目標

1. 遠期目標（五年以后）：愿景、使命

2. 近期目標（五年以內(nèi)）：規(guī)模與收入、市場與行業(yè)地位、企業(yè)品牌

3. 當年目標：財務(wù)目標、管理目標

第二步：懂業(yè)務(wù)——理解業(yè)務(wù)邏輯

1. 了解客戶定位

2. 了解業(yè)務(wù)選擇

3. 了解價值策略

4. 了解生態(tài)價值

5. 了解潛在風險

6. 了解成本結(jié)構(gòu)

案例分析：某醫(yī)藥企業(yè)人力資源部戰(zhàn)略解讀會議分析

工具1：戰(zhàn)略地圖

第三步：懂經(jīng)營——梳理企業(yè)關(guān)鍵策略

1. 定性描述企業(yè)成功時候的樣子

2. 定量描述企業(yè)目標的衡量標準

3. 列舉本部門的核心硬仗清單

4. 梳理造成發(fā)展瓶頸的內(nèi)外部阻礙因素

案例分析：某制造業(yè)人力資源部企業(yè)策略導入研討會分析

工具2：企業(yè)核心價值鏈關(guān)鍵策略分析表

第四步：懂組織——組織能力承接性分析

關(guān)鍵：基于戰(zhàn)略的組織職責與能力分析

1. 組織架構(gòu)診斷:架構(gòu)、職責、關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵職責

2. 基于架構(gòu)和職能，調(diào)整方向的人才需求分析

案例分析：某企業(yè)大學組織戰(zhàn)略承接性分析

工具3：組織戰(zhàn)略承接分析結(jié)構(gòu)圖

第三講：人才需求規(guī)劃—人力資源戰(zhàn)略的起點

一、人才需求規(guī)劃的常用方法

1. 勞動效率法

案例分析：某企業(yè)基于銷售額的人才需求規(guī)劃分析

2. 預(yù)算倒推法

案例分析：某企業(yè)基于利潤目標的人才需求規(guī)劃分析

3. 回歸分析法

案例分析：某企業(yè)銷售額和人數(shù)的回歸分析

4. 人員配比法

案例分析：某企業(yè)行政部門人員配比分析

5. 標桿參考法

1）同行標桿參考

2）理事標桿參考

二、人才需求規(guī)劃的步驟

步驟一：收集假設(shè)條件信息

步驟二：測算員工數(shù)量

1）業(yè)務(wù)線

2）職能線

3）管理線

步驟三：數(shù)據(jù)修正

1）人員層級細分

2）人員流失預(yù)測修正

案例分析：某企業(yè)人員編制表分析

工具4：部門編制表

人才盤點實操篇

第四講：人才數(shù)量盤點—高價值人才盤點的起點

一、無效人才數(shù)量盤點方式

1. 局限于基盤數(shù)據(jù)的盤點

2. 形成非邏輯化結(jié)論

案例分析：某企業(yè)人才盤點結(jié)論分析

二、人才數(shù)量盤點的維度

1. 人效維度

1）人均凈利潤維度

2）單位人工成本產(chǎn)出維度

案例分析：某企業(yè)三年利潤增長率、員工數(shù)量變化和人均凈利潤的圖表分析

2. 結(jié)構(gòu)維度

1）層級分析

2）功能分析

3）關(guān)鍵崗位分析

4）基盤信息

案例分析：某制造業(yè)通過結(jié)構(gòu)分析尋找經(jīng)營和管理差距

工具5：人才結(jié)構(gòu)分析模板

第五講：人才質(zhì)量盤點—人才盤點專業(yè)化的核心點

一、人才質(zhì)量盤點的兩個維度

維度一：盤點業(yè)績

1）盤點業(yè)績3個方面

2）盤點業(yè)績的方法

a述職會議

b指標數(shù)據(jù)匯總統(tǒng)計

c上級主觀定性評價

維度二：盤點素質(zhì)能力

1）盤點素質(zhì)能力3個方面

2）盤點素質(zhì)能力的方法

a 360度測評

工具6：360度測評關(guān)系表

b 性格測評

理論：MBTI、DISC、九型人格

c 評價中心

流程：個人陳述－情景模擬－文件籮筐測試－性格測評－小組討論－個人訪談

二、認知素質(zhì)—業(yè)績九宮格

1. 超級明星（5%—10%）

2. 核心骨干（15%）

3. 中堅力量（35%-50%）

4. 業(yè)績不佳素質(zhì)尚可（10%）

5. 素質(zhì)不佳業(yè)績尚可（10%—15%）

6. 失敗者（5%）

工具7：素質(zhì)模型圖解

第六講：人才盤點會議—高質(zhì)量人才盤點的關(guān)鍵點

一、召開人才盤點會議的目的

1. 各層級對人才評價達成共識

2. 結(jié)果更加真實服眾

3. 幫助管理者全面了解人才現(xiàn)狀

4. 提升管理者能力

二、人才盤點會議的兩項重點工作

重點工作一：人才盤點會議流程與研討內(nèi)容設(shè)計

步驟1：分析盤點對象，提煉優(yōu)勢與差距

工具8：優(yōu)劣勢360度評價表

步驟2：查看已經(jīng)打分情況，校準兩維度得分

工具9：素質(zhì)能力模型得分校準原則參照表

步驟3：間接上級、斜線上級補充討論，形成人才盤點初版結(jié)果

步驟4：檢驗九宮格定位，確定最終結(jié)果

工具10：人員盤點結(jié)果含義參照表

步驟5：給出應(yīng)用建議，匯總盤點信息

步驟6：明確人員編制，提出部門改進計劃

重點工作二：人才盤點會議籌備

1）進行人才盤點會議培訓

1）人才盤點會議材料、物料準備

2）制定會議盤點時間安排計劃表

人才盤點應(yīng)用篇

第七講：人才盤點應(yīng)用一——優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)

一、鎖定減員的目標人群

依據(jù)：參照人才盤點九宮格

1. 三號位“老白兔”

2. 四號位“不改進”

3. 五號位“雙低人群”

二、合規(guī)減員的策略

策略一：立即離開

策略二：立即脫崗

策略三：能力升級

策略四：能力流動

三、招聘優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的方式

1. 預(yù)見性招聘—減員、擴張有底氣

2. 優(yōu)選1、2、2+號位員工—提升企業(yè)人才水準

3. 關(guān)鍵崗位持續(xù)性招聘—保持競爭優(yōu)勢、塑造雇主品牌

4. “跳板式招聘”—打造內(nèi)部人才輸送供應(yīng)鏈

5. 強化基層招聘—創(chuàng)造優(yōu)秀人才的土壤

第八講：人才盤點應(yīng)用之二——提高人才供應(yīng)

一、“選”—繼任者的篩選

1. 實操工具：素質(zhì)—業(yè)績—潛力九宮格

2. 配比要求：1:3~1:5

3. 繼任者篩選的原則

1）蓄水池原則

2）持續(xù)評價選擇

3）同等條件看潛力原則

二、“培”—繼任者的培養(yǎng)

1. 實操工具：勝任模型和學習地圖

2. 培養(yǎng)模式：四位一體TACT培養(yǎng)模式

1）教育培訓T：training

2）個人提高A：self-arise

3）導師輔導C：coaching

4）任務(wù)實踐T：task assignment

3. 繼任者培養(yǎng)的原則

1）定向發(fā)展—有主線

2）持續(xù)發(fā)展—不間斷

3）共同發(fā)展—協(xié)同性

4）個性發(fā)展—差異化

5）分層發(fā)展—針對性

6）人才共享—多元化

三、“評”—繼任者的出庫

1. 配套機制建設(shè)

1）人才發(fā)展積分管理制度

2）導師輔導制度

3）輪崗管理制度

4）培訓承諾管理制度

2. 評價流程

1）報告評審階段：輸出導師輔導報告、個人發(fā)展報告、任務(wù)實踐報告、繼續(xù)發(fā)展規(guī)劃

2）積分匯總階段：匯總加權(quán)培訓項目評分、實踐成效評分、工作業(yè)績評分、能力成長評分、潛力評分

3）項目宣傳階段：繼任者感言傳播、項目紀實內(nèi)容傳播、人才理念傳播

案例分析：某上市企業(yè)繼任者計劃方案分析

第九講：人才盤點應(yīng)用三——提升激勵效果

一、雙維度動態(tài)定薪

1. 崗位價值維度—確定薪酬等級

2. 基于人才盤點的九宮格分布類型—確定薪酬分位

二、激勵分配的雙系數(shù)法

1. 業(yè)績獎勵系數(shù)

2. 個人貢獻系數(shù)

3. 激勵分配的系數(shù)處理方法：系數(shù)相加法、系數(shù)相乘法

三、股權(quán)激勵的應(yīng)用

1. 激勵對象選擇場景

1）功勞導向—歷史共享

2）績優(yōu)導向—當前價值

3）盤點導向—發(fā)展價值

2. 行權(quán)條件設(shè)計場景

1）根據(jù)盤點結(jié)果設(shè)計行權(quán)周期

2）根據(jù)盤點結(jié)果設(shè)計退出機制

案例分析：某企業(yè)行權(quán)條件對應(yīng)人才盤點結(jié)果分析

總結(jié)與問答