“集團企業(yè)總部與分子公司功能體系構建“課程大綱

一、課程概要

而現實的問題是我國大型企業(yè)集團一般是“大而不強，集而不團”，在運營過程中普遍存在效率低下，資源利用率不高，往往面臨著“一管就死，一松就亂” 的兩難境地，沒有足夠的影響力，沒有自己的核心競爭力，必須盡快完成從“機會導向”到“戰(zhàn)略導向”，從“資源整合”到“能力培養(yǎng)”，從“巧妙運作”到“系統管理”的轉型升級。但是，我國集團企業(yè)的規(guī)模越來越大，所擔負的社會責任也越來越重，已經承擔不起試錯成本。必須找到真正激發(fā)集團企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的力量，中國集團企業(yè)才能真正揚帆遠航，馳騁于國際舞臺。

本課程基于對企業(yè)集團發(fā)展中存在的困惑的深度剖析，結合國內外典型、有代表性的案例，深入淺出的講授集團管控體系框架、建設路徑、體系運作等，從治理、控制、宏觀管理等三個視角給出解決問題的根本方法，并對必要管控、必然管控和或然管控的職能管控實務進行深度解析，對集團管控轉型中存在的問題提出了可操作性的解決方案，從而開拓管理者視野和思維模式，有效幫助集團企業(yè)對管理進行系統的梳理，有效引導企業(yè)由規(guī)模增長到價值增長的轉變。本課程能夠幫助企業(yè)實現各業(yè)務單位與集團的戰(zhàn)略方向協調一致，全面提升企業(yè)集團管理水平，強化企業(yè)集團經營過程中的風險防范能力，增強企業(yè)集團的整體競爭力，從而促進企業(yè)集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現。

二、培訓對象

企業(yè)集團董事長、總經理、副總經理、總監(jiān)；獨立事業(yè)部及分/子公司經營者；總部部門負責人。

三、培訓課時

2天（12課時）

四、培訓收益

1.通過深入淺出的咨詢式培訓，使集團型企業(yè)決策層、總部職能部門及分子公司經營層系統了解集團管控模式設計、價值型總部建設、集團職能管控體系建設的精髓和要點，以及分子公司集整型管控平臺功能定位、子公司經營者繼任管理和激勵的方法與經驗。

2.提高學員對企業(yè)集團管控體系的認識，并能結合學員企業(yè)實際，診斷和分析企業(yè)集團管控方面存在的不足與缺陷； 

3.引導學員建立有效的集團管控方法和手段，從而幫助學員企業(yè)建立符合自身實際的有效的企業(yè)集團管控體系。

五、課程授課方式選擇建議：

v 本實訓課程，作為企業(yè)內訓課，企業(yè)可以按照自己企業(yè)的管理現狀選擇其中的模塊單獨授課，老師在本課綱的基礎上，結合企業(yè)要求定制課程時間及針對性課程內容

課程大綱

第一單元、理清集團總部與分公司戰(zhàn)略和管理行為之間的內在邏輯關系

不能機械的理解集團管控，既不能認為集團管控就是嚴管嚴控，也不能認為是不管不控。只有理解了集團內外部因素對集團管理的影響，理清了內部戰(zhàn)略、組織體系、責權體系和業(yè)績評價之間的邏輯關系，才可以做到牽一發(fā)而動全身。

1.1學會方法比指出路徑更重要

1.2集團總部與分子公司間的管控總模型

1.3構建總部與分子公司間集團管控必須清晰的4大核心問題

（1）選擇何種組織模式

（2）如何設計組織構架

(3）如何設計責權體系和核心管理流程

(4）如何進行業(yè)績評價

結合課程內容解決客戶企業(yè)提出的實操問題：（現場互動模式）

（1）類似于這類薄利潤且旗下有7個子公司，有三個合作公司的集團，更適合哪種集團管理模式？戰(zhàn)略管控型OR操作管控型OR財務管控型？

（2）目前實行的類似于操作管控型模式，那么對于這種模式具體架構如何設置？各職能部門人員的配置依據什么？（按照什么參數進行配置更為合適）

（3）管理各公司的副總裁管理幅度是否合適，目前管理精力不夠，出現了無暇顧及的領域。

第二單元  總部定位：集團公司的功能定位

集團企業(yè)為實現發(fā)展目標需要系統規(guī)劃的資源和能力主要有四大方面：一是運營能力，包括技術研發(fā)、生產制造、市場運作等；二是成長能力，包括戰(zhàn)略管理、資本運營等；三是開形資產的保有和經營的能力，包括技術專品牌等;四是資源的獲取和經營的能力，包括政府關系、戰(zhàn)略伙伴等。這四種能力在整個集團企業(yè)內部的分布是不均勻的......

1.1  集團總部的一般功能

2.2  不同管理模式下的集團總部定位

2.3  集團管理層次定位

結合課程內容解決客戶企業(yè)提出的實操問題：（現場互動模式）

（1）為保證資源共享，專業(yè)技術的均衡分配及管理，各職能部門與各公司形成平行服務管理，但工作上容易出現扯皮或工作不均的現象，如何應對？

第三單元  總部發(fā)揮協調、監(jiān)管和服務功能的有效載體：集團組織結構

我們有些集團企業(yè)的組織結構不是針對戰(zhàn)略來設計的，而是應對上級來設置的，上面怎么設置部門，下面就怎么設置部門，還有的圖“省心”-----別人怎么設置部門我就怎么設置，沒有自已的特色。當然了，這么設置出來的組織結構不可能真的讓管理層“省心”。還有的部門設置分散，職能交叉，組織運行效率低，用常話說就是不“經濟”。所謂不“經濟”，老百姓話說就是不“實惠”。

3.1  不當無用的婆婆：集團組織結構類型選擇

3.2  讓組織結構創(chuàng)造價值：集團總部部門職能設計

3.3  發(fā)揮保護傘的作用：總部對下屬單位的協調、服務于管控

第四單元  集團業(yè)績管理

業(yè)績是硬道理。集團企業(yè)的發(fā)展最終要靠業(yè)績來支撐，沒有業(yè)績的管控只能是一句空話，管的再好也沒有用。因此，對集團企業(yè)業(yè)績的評價就顯得尤為重要。

4.1  業(yè)績管理的目標和原則

4.2  典范的業(yè)績管理流程

4.3  業(yè)績管理改革的要點

結合課程內容解決客戶企業(yè)提出的實操問題：（現場互動模式）

（1）下屬物業(yè)公司無差異化經營，市場發(fā)展無明確的差異化；

第五單元：總部與分子公司行為體系構建的流程及其方法

5.1、什么是流程

5.2、流程的組成要素和特點

5.3、端到端的實戰(zhàn)感悟

5.4、怎樣界定端到端

5.5、以流程為導向的集團管理模式

5.6、總部與分子公司間6大核心行為流程體系

（1）、戰(zhàn)略規(guī)劃管控流程

（2）、經營計劃與預算管控流程

（3）、資本運作管控流程

（4）、高管人員招聘管控流程

（5）、關鍵崗位業(yè)績管控流程

（6）、財務管理和控制

結合課程內容解決客戶企業(yè)提出的實操問題：（現場互動模式）

（1）各物業(yè)公司經營階段不一，各項工作流程及標準不統一，如何快速實現復制統一。