華為干部管理和人才培養(yǎng)

01 揭秘華為的干部管理

干部管理到底做什么？無非也就是選、育、管、用四大模塊。那華為的干部管理理念有何特別之處呢？

1）選：干部一定是要從基層一線來

華為的干部隊(duì)伍非常龐大，目前大約有1萬2千多名干部，有非常多的具有全面綜合能力的人才。但是沒有基層一線成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的人員是不能被選拔成為干部的。

華為基本法規(guī)定：“沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。沒有基層工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任科以上干部?！?/p>

2）育：新任干部都必須參加90天轉(zhuǎn)身計(jì)劃

90天內(nèi)，干部會(huì)通過個(gè)人角色認(rèn)知、轉(zhuǎn)身教練培養(yǎng)和任職成果評(píng)估管理這三道程序。有點(diǎn)像“新官上任三把火”，第一把火是讓你知道自己該干什么，第二把火是大致看你能干什么，第三把火則是對(duì)你干的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估審視，幫助干部能夠更好地適應(yīng)新的管理角色，確保轉(zhuǎn)身成功。

3）管：干部流動(dòng)頻繁

華為堅(jiān)決不允許干部板結(jié)，不允許干部只在某個(gè)部門或者系統(tǒng)里面循環(huán)，一般來講，一個(gè)干部不到3年的時(shí)間就要進(jìn)行崗位調(diào)整，而且華為關(guān)注干部的“之”字形成長?！爸弊殖砷L意味著崗位循環(huán)與輪換。也就是說一個(gè)干部不是在自己的領(lǐng)域里一直往上走，比如說研發(fā)的干部去到市場，去到供應(yīng)鏈，再到采購等要經(jīng)過多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的歷練。

課程背景

2013年，任正非把華為成功經(jīng)驗(yàn)概括為三條，在公司發(fā)文：

第一，要有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，但要能聽得進(jìn)批評(píng)意見。

第二，有制度和規(guī)則，讓制度和規(guī)則守望華為。

第三，要有一個(gè)奮斗群體，既人力資源隊(duì)伍。有個(gè)限定詞就是“善于學(xué)習(xí)”而且要奮斗。

這的確是華為管理最重要的三點(diǎn)，這三點(diǎn)之中干部隊(duì)伍排在第一。

由于華為是一家很成功的公司，有華為經(jīng)歷“鍍金”，在勞動(dòng)市場上很值錢，除了虛名之外，華為員工主要的優(yōu)勢是專業(yè)能力強(qiáng)，勞動(dòng)態(tài)度堅(jiān)決，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。舉個(gè)例子，目前中國手機(jī)行業(yè)都陸續(xù)建立了質(zhì)量管理體系，而這些人絕大多數(shù)都是來自于華為的質(zhì)量運(yùn)營部。華為長期實(shí)踐有了專業(yè)性，知道這事怎么做。華為人力資源體系在其它公司任人力資源高管的也特別多，這是挖華為人學(xué)華為最綜合的途徑。

一、人力資源關(guān)鍵原則

人力資源最核心的部分則是激勵(lì)制度。在《基本法》里第18條明確指出激勵(lì)包括組織權(quán)力（讓誰當(dāng)官）和經(jīng)濟(jì)利益。

華為的激勵(lì)制度從效果上達(dá)到了上千軍萬馬日夜奮斗。2018年3月20日公布的《華為公司人力資源剛要2.0》上說是“拉開差距，保持平衡”。多數(shù)人只強(qiáng)調(diào)前半句，忽略了后半句。事實(shí)上，必須兼顧二者，才是最佳模式。如果僅僅強(qiáng)調(diào)拉開差距，很多上市公司的前期員工、高管都成了億萬富翁、百億富翁，但在整體隊(duì)伍激勵(lì)上卻比不上華為。

好的激勵(lì)措施，必須深刻結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)。

華為的總結(jié)是：全力創(chuàng)造價(jià)值，正確評(píng)估價(jià)值，合理分配價(jià)值。

如果一個(gè)公司能夠解釋清楚上面三句話，公司的業(yè)務(wù)就會(huì)快速發(fā)展，進(jìn)入價(jià)值多，分配多，干勁足的良性循環(huán)。如果不能創(chuàng)造較大的價(jià)值，公司就無米下鍋，士氣低落，就無法給公司發(fā)展注入澎湃的動(dòng)力。

全力創(chuàng)造價(jià)值

以華為公司的業(yè)務(wù)為例，重點(diǎn)啟發(fā)企業(yè)討論你的公司、你的行業(yè)的價(jià)值邏輯。這個(gè)部分的重點(diǎn)是和學(xué)員一起分析行業(yè)，分析你的公司，大致找到公司價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵點(diǎn)。

正確評(píng)估價(jià)值

績效考評(píng)是人力資源管理中比較成熟的模塊，但大多數(shù)公司只能完成一個(gè)大概，就算是華為，在正確評(píng)估價(jià)值上也沒有做到很好?？冃Э荚u(píng)有許多工具和方法論，重點(diǎn)是要深刻理解幾種最常用的方法論。

合理分配價(jià)值

如果價(jià)值創(chuàng)造出來了，又能夠正確評(píng)估，分配價(jià)值并不難。

華為分配價(jià)值的模式是獨(dú)特的，也是相對(duì)合理的，這是激勵(lì)千軍萬馬奮斗的物質(zhì)基礎(chǔ)。分配價(jià)值的方法也相對(duì)成熟，華為的分配包括工資、獎(jiǎng)金和內(nèi)部股票三個(gè)部分。華為根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，兼顧社會(huì)習(xí)慣，形成短、中、長期激勵(lì)結(jié)合的方法。

每個(gè)行業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的模式是不同的，必須深入理解自己行業(yè)特點(diǎn)才能制定正確的人力資源激勵(lì)制度，華為根據(jù)不同業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)的制度可供參考。

二、在實(shí)踐中提高

華為干部發(fā)展的7-2-1模型認(rèn)為干部能力培養(yǎng)70%來源于實(shí)踐，20%來源輔導(dǎo)反饋，10%通過課堂培訓(xùn)得來。

任正非說如果一個(gè)人很好的完成了50萬塊錢的事，就再給他一個(gè)500萬塊錢的事。盡管華為內(nèi)部外部培訓(xùn)、賦能非常多，但華為還是強(qiáng)調(diào)員工和干部的能力要在實(shí)踐中提高。

1999年，我到華為時(shí)，開始有一個(gè)月的培訓(xùn)，其中有一條叫“實(shí)現(xiàn)人力資源保值增值”，很多年后我才理解了其中的含義，明白華為人力資源如何實(shí)現(xiàn)保值增值的，在實(shí)踐中通過不斷完成具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)提升了人力資源的能力。

具有挑戰(zhàn)性并且可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)

華為較快的認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品研發(fā)、市場拓展的規(guī)律，通過周密的計(jì)劃、有效的方法和步驟實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)是最重要的一點(diǎn)。

如果公司的策略、計(jì)劃沒有較好的指導(dǎo)性，無法牽引隊(duì)伍一步步的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)有挑戰(zhàn)性意義不大，干部和員工很難清晰的知道如何一步步的完成任務(wù)。

舉個(gè)例子，華為電信設(shè)備銷售門檻很高，非常困難。如果我們制定了測試、實(shí)驗(yàn)局、贈(zèng)送、樣板點(diǎn)等具體步驟，這樣一劃分步驟就非?？刹僮鳌Ｈ绻衙總€(gè)省的具體情況考慮清楚，每個(gè)銷售單元的計(jì)劃可落實(shí)性就比較強(qiáng)，這樣我們就可以實(shí)施目標(biāo)管理。

團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)

華為根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)逐漸發(fā)展成團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式，這種模式成本較高，但可控性強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員之間共享信息、經(jīng)驗(yàn)比較強(qiáng)。在實(shí)踐中團(tuán)隊(duì)成員能力提升就比較快。

完善的管理流程體系

99年之后，華為逐漸建立了完善的流程和管理體系，華為每個(gè)主要崗位任務(wù)明確、方法具體，比如研發(fā)如何保證質(zhì)量和進(jìn)度，市場如何步步提升，人力資源體系、財(cái)經(jīng)體系如何支援作戰(zhàn)都有流程、系統(tǒng)、考核牽引。管理和員工在這樣的體系中工作很容易培養(yǎng)管理觀念，增長專業(yè)能力。

注重賦能

華為的產(chǎn)品大多數(shù)都有較強(qiáng)的專業(yè)性和技術(shù)性，從產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)到銷售都需要專業(yè)知識(shí)，賦能、培訓(xùn)、分享是華為日常運(yùn)作的習(xí)慣性步驟，通過各種形式的賦能加強(qiáng)了溝通、學(xué)習(xí)和提高。

三、新陳代謝

科技行業(yè)的特點(diǎn)是技術(shù)和產(chǎn)品更新?lián)Q代快，人的過時(shí)會(huì)導(dǎo)致公司的衰退。

很早以前華為就制定了45歲退休的計(jì)劃。要不斷的給隊(duì)伍輸入新鮮血液，保證隊(duì)伍的年輕化現(xiàn)在已經(jīng)成為很多科技公司的共識(shí)。華為在這方面做的很好，華為模式比較好的發(fā)揮了各種不同類型人才的優(yōu)勢。

“之”字形成長也是華為的一個(gè)特點(diǎn)，通過橫向輪崗、縱向調(diào)動(dòng)，防止組織板結(jié)，防止山頭主義。關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位復(fù)合型、多種業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)讓各個(gè)職能部門能更好的支援前線作戰(zhàn)，因?yàn)楦闹г粌H是態(tài)度問題，更是能力問題。

“之”字形成長讓華為變成了學(xué)習(xí)型組織，這是華為能夠拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域非常關(guān)鍵的一點(diǎn)。