不確定性，企業(yè)業(yè)務(wù)拓展與管理

一、 課程要解決的問題

由于持續(xù)激烈競爭所有確定性的問題，都會(huì)推向極致，如競技運(yùn)動(dòng)，高考，芯片制造，規(guī)則都相當(dāng)確定，所以會(huì)推向極致的水平。

所有不確定性問題都有多種選擇，也有運(yùn)氣成分。一旦選擇錯(cuò)誤，代價(jià)巨大。所以，實(shí)際上不確定性問題是戰(zhàn)略的核心問題。

華為一直處在科技前沿，不確定性是常態(tài)。在長期的運(yùn)作中，積累了一些經(jīng)驗(yàn)，有很強(qiáng)的實(shí)用性。

許多行業(yè)都要面對巨大的變化。一方面，由于技術(shù)革新因素，企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，如：

汽車行業(yè)不再是過去的量變模式，新的質(zhì)變因素已經(jīng)發(fā)生，新能源車、自動(dòng)駕駛等關(guān)鍵技術(shù)會(huì)改變產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)。就像每次行業(yè)發(fā)生質(zhì)變一樣，多種類型的廠商試圖進(jìn)入新汽車行業(yè)，競爭形勢非常混亂，最終的結(jié)果由各種力量塑造，宛如一個(gè)巨大的生態(tài)環(huán)境。

互聯(lián)網(wǎng)公司通過手機(jī)迅速入侵金融行業(yè)。

零售行業(yè)業(yè)態(tài)和銷售模式需要變革，要適應(yīng)快速變化的消費(fèi)行為。

另外一方面，企業(yè)對業(yè)務(wù)邊界的觀念迅速變化，有野心、有能力的公司不斷入侵新的行業(yè)。

互聯(lián)網(wǎng)公司不再默認(rèn)過去的所謂“邊界”，大舉相互入侵，相互傷害。

2B 和 2C之間的壁壘和差異并不想過去人們認(rèn)為的涇渭分明，相安無事。

國內(nèi)許多企業(yè)已經(jīng)具備相當(dāng)實(shí)力做成跨國公司。

上述所有場景都充滿不確定性，如何在不確定性時(shí)代做出相對明智的決策？淘汰老行業(yè)、老業(yè)務(wù)，拓展新業(yè)務(wù)面臨一系列難題。包括，觀念，干部、員工、組織的知識(shí)更新?？焖倮斫庑滦袠I(yè)、新業(yè)務(wù)都是非常實(shí)際的問題。

華為公司在進(jìn)入新行業(yè)時(shí)積累了許多好的做法和經(jīng)驗(yàn)，華為最早的業(yè)務(wù)是固定電話設(shè)備（現(xiàn)在基本不復(fù)存在），后來擴(kuò)張到全部電信設(shè)備，現(xiàn)在已經(jīng)成功的進(jìn)入了企業(yè)網(wǎng)、手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等市場。

在全球有這么強(qiáng)適應(yīng)能力的公司也很少，許多著名的公司都未能成功的跨越到新的行業(yè)。微軟是PC軟件的霸主，他抓住了互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的大多數(shù)機(jī)會(huì)，卻沒有成功。社交軟件、手機(jī)操作系統(tǒng)等微軟都是最早進(jìn)入的公司，最終都敗下陣來。英特爾公司通過多種手段拓展PC芯片之外的市場，基本上都以失敗告終。IBM從主機(jī)行業(yè)成功的轉(zhuǎn)型成傳統(tǒng)IT的服務(wù)公司，在互聯(lián)網(wǎng)崛起之后，毫無收獲。

華為由單一產(chǎn)品擴(kuò)展到多產(chǎn)品，從直銷電信設(shè)備公司進(jìn)入了消費(fèi)品領(lǐng)域，在此之前，B2B進(jìn)入B2C行業(yè)被認(rèn)為是不可能成功的。

華為進(jìn)入新領(lǐng)域積累了較為豐富的經(jīng)驗(yàn)，本次課講述從理念層面到操作層面的做法，華為如何在理念的指導(dǎo)下、通過實(shí)踐發(fā)明具體的管理方法。管理方法的生成和修正是更重要的。

二、 課程內(nèi)容

面對不確定性，我們總結(jié)了四種類型的失敗：

歧路亡羊：摩托羅拉（銥星、數(shù)字移動(dòng)時(shí)機(jī)）、比亞迪（電動(dòng)、電池）

錯(cuò)過時(shí)機(jī)：當(dāng)當(dāng)網(wǎng)（最早的電商，錯(cuò)過了品類擴(kuò)張）、

錯(cuò)上加錯(cuò)：諾基亞在手機(jī)操作系統(tǒng)上一錯(cuò)再錯(cuò)

執(zhí)行不力：微軟在大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用分支都是最早進(jìn)入者基本都沒有成功，英特爾涉及了許多芯片市場，現(xiàn)在還是一家計(jì)算機(jī)芯片廠商

華為模式可以避免后面兩種錯(cuò)誤，超強(qiáng)的執(zhí)行力、市場導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題調(diào)轉(zhuǎn)航向。歷史上，華為也犯過許多大錯(cuò)誤，大多數(shù)都被及時(shí)糾正，未導(dǎo)致災(zāi)難性后果。

對于前面兩種類型的錯(cuò)誤，有時(shí)可以通過強(qiáng)悍的戰(zhàn)術(shù)可以彌補(bǔ)時(shí)機(jī)的錯(cuò)誤。中興開拓了接入網(wǎng)市場，撕開了國外程控交換機(jī)壟斷的口子，但這個(gè)市場很快被華為奪取。華為研制出GSM時(shí)已經(jīng)錯(cuò)過了市場時(shí)機(jī)，通過強(qiáng)悍的銷售策略還是搶到了部分市場份額。

我們還會(huì)在課程中講解華為公司在管理新業(yè)務(wù)的實(shí)際做法，包括對新產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)制定和考核辦法，如何孕育新業(yè)務(wù)，如何交叉補(bǔ)貼，如何內(nèi)生性增長，如何及時(shí)調(diào)整人員安排。

華為公司已經(jīng)經(jīng)歷了幾代產(chǎn)品的切換，早年為公司奠定基礎(chǔ)的固定網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)不復(fù)存在，手機(jī)起源于數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品，而數(shù)據(jù)卡早已不在。許多產(chǎn)品線都已經(jīng)關(guān)停并轉(zhuǎn)，新產(chǎn)品、新產(chǎn)品又不斷產(chǎn)生。如何讓人員轉(zhuǎn)歸，適應(yīng)新業(yè)務(wù)？華為也積累了實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。

本課程還會(huì)介紹信息行業(yè)的基本發(fā)展規(guī)律，信息行業(yè)的邏輯。對于汽車行業(yè)，這很有借鑒意義，傳統(tǒng)汽車主要是運(yùn)輸設(shè)備，未來的汽車要包括的多的的信息技術(shù)和應(yīng)用。

信息行業(yè)的創(chuàng)新主要是解決需求不確定性的問題，人們并不清楚什么樣的需求可以培育出來，什么需求是偽需求。醫(yī)藥行業(yè)則是另一個(gè)極端，每一種疾病的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)都是比較準(zhǔn)確的，但醫(yī)藥公司很難預(yù)計(jì)針對確定需求的藥物能否研制成功，需要多少研究經(jīng)費(fèi)。

企業(yè)行業(yè)未來可以預(yù)見的趨勢是信息化的發(fā)展方向，汽車在這個(gè)方向上就會(huì)面臨需求真?zhèn)蔚膯栴}。信息行業(yè)發(fā)明了一些方法解決需求的不確定性，一方面要想象、創(chuàng)新許多新需求，同時(shí)也要收斂、剔除偽需求，讓業(yè)務(wù)聚焦在能創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值的方向上。華為相關(guān)行業(yè)在商業(yè)模式上有更多的投資、并購、戰(zhàn)斗、合作等組合，我們力圖揭示清楚現(xiàn)象背后的商業(yè)邏輯，在應(yīng)對相似事件時(shí)，就有思考方法可循。

三、 課程大綱

引子：常規(guī)管理和不確定性管理

（一） 不確定性

1. 華為最重要的戰(zhàn)略錯(cuò)誤

2. 較為著名的失敗案例分析

3. 四種類型的錯(cuò)誤

4. 哲學(xué)層面的分析，不可知論

5. 現(xiàn)在看來的錯(cuò)誤決策，當(dāng)時(shí)都是有道理的

6. 探照燈原理：有限理性

7. 用管理的確定性應(yīng)對未來的不確定性

8. 案例：詳解2007~2013年諾基亞，切換賽道面臨的典型問題

（二） 華為管理機(jī)制

1、 通信行業(yè)發(fā)展和競爭模式

2、 技術(shù)驅(qū)動(dòng)與需求驅(qū)動(dòng)（案例：iNet 的失敗）

3、 奇跡：華為大平臺(tái)運(yùn)作模式的優(yōu)缺點(diǎn)

4、 事業(yè)部制變革為何失??？

5、 基本組織結(jié)構(gòu)，二維結(jié)構(gòu)的邏輯

6、 理念：價(jià)值創(chuàng)造（策略與組織）、評價(jià)（如何考核）、分配

7、 分配機(jī)制（工資、股票和獎(jiǎng)金），分配模式的風(fēng)險(xiǎn)

8、 升遷制度，干部是自己打出來的（設(shè)計(jì)讓員工主動(dòng)奔赴上甘嶺的機(jī)制）

9、 華為模式成立的條件：許多人想立功，責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向（所謂責(zé)任就是包含數(shù)字無法衡量、根據(jù)目標(biāo)制定的指標(biāo)）

10、 跟隨時(shí)期的策略（像素級模仿并更符合用戶需求，指標(biāo)提升）

11、 爬坡戰(zhàn)略和烏龜精神

12、 夯實(shí)成熟業(yè)務(wù)管理、新業(yè)務(wù)差異化管理、未來業(yè)務(wù)需要公司架構(gòu)支撐

13、 激發(fā)組織：折騰哲學(xué)，耗散、亂和治

14、 在實(shí)踐中發(fā)明和修正管理方法

15、 干部要求：決斷力、執(zhí)行力、理解力、人際關(guān)系。高層使命感，中層危機(jī)感，基層饑餓感

16、 如何較好的完成新陳代謝，退休、Z字形、定期調(diào)動(dòng)（干部大辭職，2000研發(fā)干部奔赴前線等）

（三） 華為拓展新業(yè)務(wù)的方法

1、 戰(zhàn)略緣于假設(shè)，假設(shè)是樂觀性的常識(shí)

2、 兩種類型的新業(yè)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)：別人能做成的，你必須做成（如手機(jī)），探索性業(yè)務(wù)（如VR）允許失敗

3、 在手之鳥和在林之鳥的關(guān)系，從華為終端的發(fā)展看華為方法和導(dǎo)向

4、 新業(yè)務(wù)：獨(dú)立發(fā)展還是平臺(tái)孕育？

5、 捋直新業(yè)務(wù)鏈條（壓制研發(fā)創(chuàng)新沖動(dòng)，驅(qū)動(dòng)市場銷售新產(chǎn)品）

6、 內(nèi)生性增長

7、 如何快速迭代？（盯住競爭對手和市場，快速學(xué)習(xí)調(diào)整）

8、 公司戰(zhàn)略與自發(fā)戰(zhàn)略，對主航道和非主航道的不同標(biāo)準(zhǔn)

9、 聚焦與分散的關(guān)系，研發(fā)相對寬泛，商業(yè)聚焦；1：4：16的投入關(guān)系

10、 機(jī)會(huì)窗和戰(zhàn)略控制點(diǎn)

11、 任正非關(guān)于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的四點(diǎn)看法

12、 沒有縱深無法成功，競爭哲學(xué)（要做必須成功）

13、 民主決策、權(quán)威管理模式。云計(jì)算、手機(jī)、能源產(chǎn)品線的決策和執(zhí)行案例

14、 即使決策有錯(cuò)誤，也能在執(zhí)行中修正

15、 一邊探索新業(yè)務(wù)，一邊發(fā)展新業(yè)務(wù)的管理模式

16、 研發(fā)人員基本的績效制定和考核（銷售前的考核，銷售后的考核）

17、 市場人員的績效與考核

18、 人才觀（自己為主和堅(jiān)決向有經(jīng)驗(yàn)的外部人員學(xué)習(xí)的關(guān)系）

19、 新產(chǎn)品人才引進(jìn)，老產(chǎn)品淘汰，人員安排方式

案例：華為手機(jī)的歷史，從彷徨到崛起，設(shè)備人如何變成手機(jī)人？人才引進(jìn)的方法與管理

（四）信息行業(yè)的規(guī)律和邏輯

1. 創(chuàng)新面對的不確定性，兩個(gè)典型行業(yè)，藥品和信息行業(yè)的分析

2. 創(chuàng)新的四種類型

3. 常規(guī)創(chuàng)新的打法，華為與它的競爭對手的故事

4. 探索性創(chuàng)新

5. 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)面對創(chuàng)新的典型策略，由騰訊的黑寡婦策略到燒錢大戰(zhàn)

6. 信息行業(yè)創(chuàng)新競爭的內(nèi)在邏輯

7. 缺乏理論認(rèn)知，認(rèn)知規(guī)律與錯(cuò)誤的打法（互聯(lián)網(wǎng)三定律，流量、上癮、飽和攻擊）

8. 華為如何面對“概念驅(qū)動(dòng)”

9. 華為判斷、抓住機(jī)會(huì)窗的策略

10. 一旦出現(xiàn)大的創(chuàng)新機(jī)遇，許多類型的公司都會(huì)進(jìn)入

11. 特斯拉與保時(shí)捷，誰會(huì)贏得電動(dòng)汽車？

12. 被忽視的不確定性性中確定性

13. 總結(jié)

四、學(xué)習(xí)目標(biāo)

如何在不確定性的情況下做出戰(zhàn)略選擇和決策，提高正確率？

了解華為是如何進(jìn)入新行業(yè)、開拓新市場的

信息相關(guān)創(chuàng)新的特點(diǎn)、規(guī)律與策略

主要學(xué)習(xí)程序、內(nèi)容及形式

1 教練講述。（人員眾多，培訓(xùn)時(shí)間短）

2 學(xué)員討論，團(tuán)隊(duì)共創(chuàng)，總結(jié)分享。（培訓(xùn)時(shí)間充裕，30人以內(nèi)）

3 分組PK，深入分析。（人員少的情況下）

4 問答（多人情況下）