組織的績效與目標管理體系設計

課程簡介：任何組織都要追求高績效，都要對成員的績效進行有效的管理，但非盈利性組織在績效管理上自有其特點?，F(xiàn)實中，大多數(shù)組織推行績效管理都不成功，甚至對組織產(chǎn)生了嚴重的負作用，許多人開始懷疑、指責、否定績效管理體系。為了理清績效管理的基本理念，澄清績效管理的錯誤認識，本課程從管理理論的起源、發(fā)展開始，梳理績效管理背后的思想之爭，同時通過國內外大量的績效管理案例，剖析成敗得失，總結經(jīng)驗教訓，給出組織推進績效管理具體有效的方法和步驟。

國內最深刻、最全面、最實用的績效管理培訓課程；咨詢式的培訓，老師二十多年咨詢、管理過程中體會、感悟分享；理論講解中參插大量故事、案例；提問、討論、情景模擬，注重互動。通過該課程的學習，學員能全面、正確地理解和掌握績效管理的理論、方法，提升管理的水平和技能，同時提升組織的績效管理水平。

課程對象：人力資源專業(yè)人員、公司中高層管理人員

課程時長：6課時（1天）

課程大綱：

一、績效管理基本概念

1、為什么績效管理遭到質疑？

從“神器”到“雞肋”，再到“垃圾”

2、什么是績效和全面績效？

ü 不同層次的績效

ü 個人績效與組織績效沖突原因分析

ü 績效的五個內涵

ü 組合的績效與各崗位績效組合的方式

3、績效管理的目的與作用

ü 常見的五大目的

ü 目的相互沖突

ü 怎么防止目的沖突

4、績效管理的常見認知誤區(qū)與困難

5、傳統(tǒng)績效考核和現(xiàn)代績效管理的區(qū)別

ü 國內績效管理的四大特點與弊端

ü 從績效考核走向績效管理

6、績效管理成功的關鍵

ü 怎么滿足成功績效管理背后的假設？

二、績效管理的前期工作

1、績效管理的導向和績效的多維性

2、績效的多因性和動態(tài)性

3、績效中的泡沫：真實績效與虛假績效

案例分析討論：某組織的績效泡沫

4、績效管理的各項前提工作

5、績效管理的組織

6、績效管理中的權責和分工

7、相關會議的規(guī)劃與組織

8、績效管理導入培訓

三、績效管理的周期、對象、工具和流程

1、績效考核周期

ü 周期過長與過短的利弊

ü 不同崗位考核周期的確定

2、考核人與被考核人

ü 自評、直接主管、間接上級、360度等

ü 考核內容和考核人對應關系

ü 考核人的權重分配

討論：考核周期內，職位發(fā)生變動該怎么辦？

3、考核工具的評價和選擇

ü 常見的五大類考核工具

ü 考核工具標準要求

ü 常用考核工具優(yōu)劣比較

5、績效管理的流程

ü 常見的幾個流程模型

ü 績效管理階段模型

四、績效考核的內容

1、績效考核的內容

ü 全面績效的概念

ü 量化與非量化指標的區(qū)別

ü 全面績效各部分指標的相關性

討論：考核個人還是團隊

2、不同崗位不同考核內容

ü 不同層次的崗位考核內容、權重與要點

ü 不同專業(yè)的崗位考核內容、權重與要點

ü 不同性質員工考核內容、權重與要點

3、KPI基本概念

ü KPI的定義

ü KPI是什么，不是什么

ü KPI設計的基本原則

ü 兩類KPI：定性與定量KPI

討論：為什么有人說要去KPI化？

4、KPI提取方法和原則（選講）

ü 根據(jù)戰(zhàn)略目標分解、關鍵成功因素提取

案例：某組織的戰(zhàn)略目標、關鍵成功因素和KPI

ü 根據(jù)職務說明書中提取

ü 從工作流程提取

ü 利用成功因素法（魚骨圖）提取

ü 從杜邦分析樹提取

ü 按BSC的思路提取

ü 對標導向法提取

ü 提取KPI的基本原則

ü 衡量提取的KPI好壞的標準

ü KPI提取中的對標（和誰比？）

ü KPI提取的實際操作步驟

ü KPI的幾個關鍵問題

模擬：提取一個組織的KPI

5、重要工作事項（工作計劃）確定

ü 工作計劃表的基本要素

ü 填寫工作計劃表的要點

ü 撰寫計劃、總結的要點

ü 評估工作計劃完成情況的方法

6、驅動指標提取方法

ü 驅動指標的內容

ü 驅動指標提取的方法

ü 素質模型和崗位規(guī)范

ü 怎么保證驅動指標評估的客觀性和公正性

7、年度考核與業(yè)績合同簽訂

8、怎么給KPI、重要工作事項、驅動指標評分

9、形成績效指標體系的模型

六、設計績效管理系統(tǒng)

1、設計績效管理系統(tǒng)考慮的要素

2、設計績效管理系統(tǒng)的步驟

3、理想的績效管理系統(tǒng)的特征

4、績效管理系統(tǒng)常見表單

5、績效管理系統(tǒng)運行中的維護

6、績效管理系統(tǒng)和其他管理系統(tǒng)的協(xié)調