人才引爆點：關鍵業(yè)務及管理人才培養(yǎng)策略

◆ 課程特點:

ü 本課程脫胎于何欣老師在萬達、華潤、碧桂園、平安、家樂福五家世界五百強擔任企業(yè)大學院長、職能部門總、業(yè)務區(qū)域副總的人才管理經(jīng)驗，課程中所有觀點、案例均為講師本人親身經(jīng)歷總結，獲得了多家500強企業(yè)高管的認可，對業(yè)務產(chǎn)生了積極推動。篇章分為六大篇章、超過10個以上500強及各類型企業(yè)案例、超過20個以上的關鍵人才培養(yǎng)要素分析，以“人才培養(yǎng)項目”為核心，詳細分解打造的系統(tǒng)化解決方案、實效落地。

u 課程對象：

企業(yè)中高層管理人員、人力資源管理者、承擔人才培養(yǎng)職責的業(yè)務管理者

u 組織收益：

ü 本課程傳遞了近20個人才培養(yǎng)技能：關鍵人才打造五步法、關鍵人才與潛才甄別策略、人才與組織的四個匹配、“源點線面”的培訓運營模式、培訓項目的前后臺協(xié)同、人才項目評價九大方式、三力”領導力模型、“五個看”學習形式、O2O學習價值鏈、梯隊建設的三步曲、人才發(fā)展的思四維通道、員工賦能的鐵三角、學習地圖的極簡化設計、任務鍛煉的四大原則、崗位帶教的三步法、培訓的三段設計、極端加速法策略等大量實操策略，拿來就用、直接復制。

ü 反求諸己方法：本課程設計了10多道人才選擇題，關關挑戰(zhàn)、處處研討，從項目設計角度思考、梳理出一整套企業(yè)人才培養(yǎng)方法、解決關鍵人才打造問題。

ü 提升人才意識：提高管理者的人才培養(yǎng)意識、能力建設意識，實現(xiàn)人才培養(yǎng)上業(yè)務與人力資源的有效聯(lián)動。

u 課程時間：

2天（6小時/天）

課程綱要：

第一單元、整體邏輯：關鍵人才打造五步法框架

2 開篇問題（人才選擇題：四選一，關于人才培養(yǎng)的觀點）

2 整體框架：關鍵人才打造五步法（以關鍵人才為例）

2 關鍵人才打造第一步——界定（人才場景判斷題：二選一）

2 關鍵人才打造第一步——界定（關鍵人才定義及范圍）

2 關鍵人才打造邏輯第二步——供給（人才選擇題：四選一）

2 關鍵人才打造邏輯第二步——供給（以中層以上管理崗為例）

2 關鍵人才打造邏輯第三步——識別（人才選擇題：四選一）

2 四個匹配：人才和組織的“四個匹配”

2 關鍵人才打造第四步——培養(yǎng)（源點線面、雙線并行）

2 雙P模型：培訓工作本身的“補位協(xié)同”系統(tǒng)（舉例）

2 關鍵人才打造第五步——評價（九大人才評價方式一覽，亦可組合、分布權重）

第二單元、立足現(xiàn)在：管理者的“適崗”培養(yǎng)項目

2 關于管理者”適崗“培養(yǎng)的觀點（人才選擇題：四選一）

2 打造五步法：“適崗“領導力培養(yǎng)項目

2 2.1、兩大重要提示：領導力的乘數(shù)效應與培養(yǎng)鏈接點

2 案例：通用沒有通用課程

2 鏈接點：“業(yè)務場景+通用主題”

2 2.2、內容與形式：“三力”領導力模型與“五個看”學習形式

2 A、內容框架：“三力”領導力模型（貼合”四個匹配“）

2 B、學習形式：管理者成長的“五個看”（樣例）

2 反求諸己：設定特定管理崗位培養(yǎng)的內容與形式

2 2.3、過程管理與學習平臺：O2O學習與翻轉課堂

2 Value Chain：O2O式學習的基本運營價值鏈

2 案例：X企業(yè)初級經(jīng)理培養(yǎng)項目的O2O混合式學習模式設計

2 反求諸己：O2O混合式課程學習模式設計

2 Final——評價建議（適崗管理者項目）

2 樣例參考、三堂會審（崗位競聘法的一種形式）

第三單元、放眼未來——人才梯隊建設的入庫、在庫與出庫

2 整體邏輯：人才梯隊建設的“養(yǎng)豬論”

2 3.1、人才梯隊建設之入庫：比例、標準

2 后備人才梯隊建設——比例

2 潛才評價的操盤：過去、現(xiàn)在與將來

2 潛才、潛力股與績優(yōu)股、差異化比較

2 3.2、人才梯隊建設之在庫：級差時差、天龍八步

2 案例策略：X公司人才培養(yǎng)項目的整體案例

2 策略1：級差與時差的設計（職級高低）

2 策略2：級差與時差的設計（專業(yè)水平）

2 思考：設計一個屬于我們的“級差與時差”

2 案例：X企業(yè)潛才培養(yǎng)的“天龍八部”

2 3.3、人才梯隊建設之出庫及任用：五大陷阱、四維通道

2 他山之石：某公司梯隊建設從入庫到任命的整個過程

2 Final——評價建議（梯隊培養(yǎng)項目）

2 樣例參考：公文筐測驗

2 風險--人才梯隊建設的五大陷阱（如何解決“選無所用”的問題？）

2 四維通道：使人才發(fā)展的高速公路不再堵車

第四單元：三位一體——業(yè)務人才培養(yǎng)經(jīng)典實踐

2 打造五步法：業(yè)務人才培養(yǎng)項目

2 4.1、能與不能：學習內容的邊界判斷

2 下列業(yè)務單元的痛點，哪些可以通過培訓去解決：

2 邊界：培訓”能與不能“的邊界

2 4.2、鐵三角：員工培養(yǎng)系統(tǒng)化設計

2 參考案例：通過正確的方式培養(yǎng)員工

2 圖景——員工能力提升的鐵三角(全員）

2 工具：員工能力提升的“鐵三角”

2 反求諸己：思考本企業(yè)的員工賦能系統(tǒng)（業(yè)務管理者）

2 4.3、學習地圖：員工培養(yǎng)職涯化設計

2 案例：關于學習地圖建設的“得與失”

2 Final——評價建議（業(yè)務人才培養(yǎng)項目）

第四單元、破冰與融入——新入職人才培養(yǎng)的卓越之旅

2 5.1、關注點：三大培養(yǎng)利害點及新人關注期

2 利弊分析：三大關鍵場景與三條建議

2 樣例：某企業(yè)新員工入職培訓整體安排（短關注期）

2 新人帶教應該關注什么（以一年的關注期為例）

2 操作：導師可以做什么？（以一年的關注期為例，可靈活應變）

2 5.2、導師帶教：新人成長的關鍵助力者

2 師徒化：師帶徒的系統(tǒng)及策略

2 帶教資格：帶教系統(tǒng)中的導師標準

2 工具：“師帶徒”的激勵系統(tǒng)設計

2 協(xié)同規(guī)則：帶教系統(tǒng)中的四個角色及分工

2 關注點、適合的鍛煉點（時間管理原則）

2 帶教的策略（再一再二不再三）

2 雙向評價：導師與學員之間要做到雙向評價，切忌單向實施

2 Final——評價建議（新人培養(yǎng)項目）

第六單元：極端加速——從常態(tài)化到極端加速的人才培養(yǎng)法

2 培訓的“三段”式設計（當下加速、極端更為重要）

2 極端加速法：讓人才跟上組織的步伐

2 極端加速法的前段思考：扶上馬、送一程

2 極端加速法的后段思考：學中干、干中學

2 共勉與操盤建議

n 課程復盤：有用——解決問題是最好的學習