人力資源管理——以華為為例

第一節(jié) 華為的人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃的“五定”方案——如何理解“因事原則”？

2、如何定崗、定責(zé)？——它們有什么關(guān)系？

     3、如何定編——當(dāng)經(jīng)營規(guī)模翻倍時(shí)，人員要增加多少？

4、如何定員？——冰山模型

5、華為人力資源規(guī)劃的“狼性特色”

第二節(jié) 華為的招聘

1、人員缺口非要通過招聘來彌補(bǔ)嗎？—— 一個(gè)慘痛的教訓(xùn)

2、制定科學(xué)的招聘條件，是成功招聘的第一步——招聘條件怎么定？

3、找準(zhǔn)目標(biāo)人才群，是成功招聘的第二步——白紙 VS 熟才？

4、根據(jù)目標(biāo)人才群的訴求，設(shè)計(jì)好招聘利益，是成功招聘的第三步

   探討：如何在不增加人工成本的前提下，提高招聘薪資的吸引力？

5、分層設(shè)計(jì)面試環(huán)節(jié)，是成功招聘的第四步

   探討：招一個(gè)外派工程師，面試應(yīng)包括幾個(gè)環(huán)節(jié)？

6、科學(xué)地運(yùn)用面試技巧，是成功招聘的第五步——閱人術(shù)創(chuàng)新

7、如何把招聘工作前置？——以選修課為例

第三節(jié) 華為的績效考核

1、讓主管給員工打分，會(huì)帶來什么弊端？——華為是怎么解決的？

2、績效考核強(qiáng)調(diào)增量，而不是存量，突出挑戰(zhàn)性

3、如何給業(yè)務(wù)部門下考核目標(biāo)？

4、對(duì)管理類指標(biāo)，華為是如何量化的？

5、業(yè)績跟蹤與輔導(dǎo)系統(tǒng)

6、華為的考核溝通

7、考核結(jié)果的全方位應(yīng)用

第四節(jié) 華為的薪酬管理

1、價(jià)值分配的基本理念是，薪酬堅(jiān)決向優(yōu)秀員工傾斜

2、華為注重短中長薪酬的合理搭配

3、基于3p的薪酬體系

4、如何避免業(yè)務(wù)員躺在現(xiàn)有業(yè)績上睡大覺？

5、利用晉升通道解決加薪難題

6、項(xiàng)目人員的薪資應(yīng)怎么設(shè)計(jì)？——以項(xiàng)目跟投為例

第五節(jié) 晉升通道

1、職業(yè)天花板與核心人才的流失——離職都是因?yàn)殄X嗎？

2、金字塔結(jié)構(gòu)下，晉升的難題——如何解決“千軍萬馬過獨(dú)木橋”的問題？

3、拓寬晉升通道的寬度——雙通道的設(shè)計(jì)

4、延長晉升通道的長度——設(shè)多少級(jí)合適？

5、提高晉升階梯的吸引力——晉升有哪些好處？

6、其他特殊的晉升通道設(shè)計(jì)——以橫向流動(dòng)和獨(dú)立建制為例

第六節(jié) 任職資格開發(fā)

1、業(yè)務(wù)骨干一定能帶團(tuán)隊(duì)嗎？——領(lǐng)導(dǎo)為什么最好是70分？

2、任職資格是能力建設(shè)的指針——能力高配與干部儲(chǔ)備

3、任職資格的主要構(gòu)成——以三層要素為例

4、任職資格體系的開發(fā)與測評(píng)——人力資源部與其他部門的分工

第七節(jié) 培訓(xùn)體系

1、微笑曲線與培訓(xùn)價(jià)值鏈——為什么培訓(xùn)需求和培訓(xùn)轉(zhuǎn)移是培訓(xùn)的重中之重？

2、組織診斷與挖掘培訓(xùn)需求——為什么組織診斷需要各部門的深度參與？

3、培訓(xùn)內(nèi)容與形式創(chuàng)新——新員工必須100%地掌握知識(shí)技能，才能工作嗎？

4、新員工成長與導(dǎo)師制——如何提高導(dǎo)師帶徒弟的積極性？

5、非HR部門是培訓(xùn)轉(zhuǎn)移的踐行者

第八節(jié) 員工留存管理

1、核心人才為什么會(huì)流失？——HR部門與各部門的責(zé)任界定

2、如何預(yù)防核心人才流失？——為什么要做人才盤點(diǎn)和市值評(píng)估？

3、通過工作分派，弱化員工的流動(dòng)性——華為是如何遏制員工離職的？

4、留存手段的創(chuàng)新——以企業(yè)年金和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)為例

5、離職員工的管理——為什么離職員工仍要管理？