國(guó)有大型企業(yè)優(yōu)化集團(tuán)管控體系操作要點(diǎn)解讀

【課程背景】總的看，國(guó)有企業(yè)布局結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，規(guī)模實(shí)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力顯著增強(qiáng)，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效益明顯提升。尤其是國(guó)有企業(yè)之間的重組，力度比較大，基本實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果。一些被體制人為割斷的產(chǎn)業(yè)鏈通過(guò)重組完整化了；一些資源配置效率不高、發(fā)展前景不好的企業(yè)進(jìn)入了有實(shí)力的大集團(tuán)，實(shí)現(xiàn)了資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)、行業(yè)排頭兵企業(yè)集中的目標(biāo)。但國(guó)有企業(yè)在布局結(jié)構(gòu)和資源配置方面，仍然存在一些需要解決的問(wèn)題。主要是國(guó)有資本分布仍然過(guò)寬，資源比較分散，相當(dāng)一部分中央企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)、企業(yè)管控能力弱。主要表現(xiàn)在：

l “先有子、后有母”先天管控偏弱，集而不團(tuán)

l 定位不清，主業(yè)迷失；

l 收放兩難，集分失衡

l 集團(tuán)總部空心化、文職化趨勢(shì)

l 管理權(quán)限不清晰，導(dǎo)致各層級(jí)職責(zé)不清

l 管控鏈條過(guò)長(zhǎng)、決策效率低下

本課程通過(guò)案例的分析與講解，幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者了解集團(tuán)管控模式常見(jiàn)類(lèi)型，了解推進(jìn)內(nèi)部重組整合、提高集團(tuán)控制力要求，學(xué)會(huì)優(yōu)化管控架構(gòu)，科學(xué)合理確定總部定位，劃分權(quán)力邊界，理順核心管控流程。通過(guò)知名集團(tuán)企業(yè)案例的深入解讀，給我們現(xiàn)有集團(tuán)企業(yè)以啟發(fā)，不斷提高和完善集團(tuán)管控效率。

【課程收益】

1. 了解集團(tuán)管控目標(biāo)及內(nèi)容；

2. 了解集團(tuán)管控模式常見(jiàn)類(lèi)型及優(yōu)劣勢(shì)；

3. 學(xué)會(huì)推進(jìn)內(nèi)部整合，調(diào)整管控架構(gòu)和管理層級(jí)；

4. 學(xué)會(huì)調(diào)整總部定位，設(shè)置總部部門(mén)；

5. 學(xué)會(huì)劃分集分有度的管理層級(jí)權(quán)責(zé)界面；

【課程特色】采用講解（政策導(dǎo)向+操作要點(diǎn)）+案例剖析（10個(gè)以上）方式授課，政策導(dǎo)向準(zhǔn)，操作要點(diǎn)講解到位，案例針對(duì)性、示范性強(qiáng)。

【課程對(duì)象】國(guó)有企業(yè)的公司領(lǐng)導(dǎo)、組織人事、企業(yè)管理相關(guān)人員

【課程時(shí)間】3h

【課程大綱】

一、集團(tuán)管控的目標(biāo)及內(nèi)容

1. 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)的形成

2. 國(guó)有企業(yè)集團(tuán)管控三大問(wèn)題

3. 企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)集團(tuán)管控的重要性和必要性

4. 集團(tuán)管控的構(gòu)成要素

5. 集團(tuán)管控的目標(biāo)

6. 企業(yè)集團(tuán)母子公司的基本關(guān)系

7. 提高集團(tuán)控制力相關(guān)要求

8. 國(guó)資委成立以來(lái)企業(yè)集團(tuán)管控的主要進(jìn)展

二、集團(tuán)管理架構(gòu)

1. 集團(tuán)公司常見(jiàn)的四種管控架構(gòu)

2. 國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)業(yè)務(wù)管理模式與集團(tuán)管控的特征

3. 集團(tuán)管控架構(gòu)的影響因素

4. 推進(jìn)內(nèi)部重組整合、壓縮管理層級(jí)的要求與方法

5. 集團(tuán)管控架構(gòu)設(shè)計(jì)方法

【案例】南網(wǎng)、中糧、寶武、中化、國(guó)投、中石油、東航等集團(tuán)管控架構(gòu)

【案例】國(guó)家電投業(yè)務(wù)整合

三、集團(tuán)管控模式

1. 集團(tuán)管控模式劃分及內(nèi)涵界定

2. 不同管控模式的基本條件

3. 不同管控模式的選擇

4. 大型多元化經(jīng)營(yíng)集團(tuán)的分層管控架構(gòu)

5. 國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)集團(tuán)管控模式發(fā)展趨勢(shì)

6. 管控的四種操作方式

【案例】中糧、華潤(rùn)、中化集團(tuán)管控模式

四、集團(tuán)總部功能定位及組織架構(gòu)

1. 母公司的功能定位及其與國(guó)資監(jiān)管部門(mén)的關(guān)系

2. 不同管控模式下集團(tuán)總部所需要的能力

3. 集團(tuán)總部的核心職能及管理事項(xiàng)

4. 集團(tuán)總部功能定位與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)系

【案例】中國(guó)誠(chéng)通、華潤(rùn)、國(guó)家能源、國(guó)家電網(wǎng)總部定位及組織架構(gòu)