第一部分：課程背景

在您的企業(yè)中，是否有這樣的管理困境：

l 我們總是把最優(yōu)秀的業(yè)務(wù)或技術(shù)型員工提升為相對應(yīng)的管理崗位，但總不能如愿所嘗，我們得到的往往是一個平庸的經(jīng)理，而失去的卻是一個優(yōu)秀的員工；

l 多數(shù)管理者屬于“技術(shù)型”或“業(yè)務(wù)型”管理者，重業(yè)務(wù)、重技術(shù)，重細(xì)節(jié)… …一句話，非常重視任務(wù)的完成，可就是不注重結(jié)果，自己很辛苦，但上司卻不滿意；

l 管理人員沒有真正認(rèn)知自己的角色，對于自己的定位只是“上傳下達(dá)”，導(dǎo)致戰(zhàn)略變形，執(zhí)行不力，結(jié)果不佳，績效不高；

l 管理者自己忙的不行，而員工總是閑著等你給任務(wù)、給指標(biāo)，到底是管理者溝通不夠，還是員工不自動自發(fā)？

l 管理者經(jīng)常要替自己的員工“背黑鍋”，是真的在履行自己的責(zé)任，還是你的管理不到位所致？

《管理者的必修課-卓越管理者的十項修煉》^?課程是專門為企業(yè)新晉管理者或從事技術(shù)及業(yè)務(wù)成長起來的管理者而設(shè)的一門課程，本課程從身份定位、管理認(rèn)知、管理思維、管理技能四個角度全面透析管理者的角色、責(zé)任與使命，并通過體驗式的訓(xùn)練方式糾正管理者的不良管理行為。

第二部分：課程內(nèi)容架構(gòu) 

第三部分：課程實施說明

? 課程使用對象：從事技術(shù)、業(yè)務(wù)成長起來的新晉管理者、中層管理者；

? 課程實施階段：本課程標(biāo)準(zhǔn)授課階段為四階段，每個階段授課時間為2-3天。企業(yè)也可以根據(jù)自身時間安排及資源安排選擇部分模塊來進(jìn)行實施。

? 課程實施人數(shù)：20人-50人

? 各階段實施內(nèi)容與收益：（請見下表）

第四部分：課程實施大綱

第一階段：《卓越管理者的身份定位》

第一章：認(rèn)知管理

【本章簡介】

今天的管理環(huán)境與管理對象相對過去已經(jīng)發(fā)生了極大的變化，無論你是一個剛上路的新晉管理者還是有過經(jīng)驗的管理者，我們都需要看到這種變化、適應(yīng)這種變化，而不是去改變這種變化。作為一名管理者，如果你不知道管理是什么，你很難界定你的工作是否有效。

【本章內(nèi)容】

? 管理就是做今天的事，領(lǐng)導(dǎo)是做明天的事，領(lǐng)導(dǎo)力是影響大家去做事

? 管理是正確地做事，領(lǐng)導(dǎo)是做正確的事，領(lǐng)導(dǎo)力是影響他人把事情做正確。

? 所有的管理行為要基于對未來的領(lǐng)導(dǎo)行為的框架下才有意義

? 管理環(huán)境、管理對象的變化對我們管理者提出的新挑戰(zhàn)

? 管理者需要做到的三個轉(zhuǎn)變：從權(quán)利走向非權(quán)利、從改變走向影響、從管控走向領(lǐng)導(dǎo)力

第二章：身份定位

【本章簡介】

所有的混亂與矛盾都來自于邏輯層次的混亂，如果你不知道你是誰，你將很難知道你的工作方向在哪里，身為管理者，面對上司、下屬、同事，你是誰，你應(yīng)該是誰，你代表誰，這便是你的身份決定，方向?qū)α耍筒慌侣愤h(yuǎn)。

【本章內(nèi)容】

? 所有的混亂與矛盾都來自于邏輯層次的混亂

? 邏輯六層次：愿景à身份定位à價值觀à能力à行為à結(jié)果

? 管理者的三種常見“死法”：累死的、氣死的、壓死的；

? 員工的三種常見“死法”：茫死的、累死的、閑死的；

? 管理者在上司面前的身份定位：你是上司的替身

? 替身應(yīng)該具備的六大工作方法

? 管理者在下屬面前的身份定位：你是下屬的領(lǐng)袖

? 領(lǐng)袖應(yīng)該具備的五大工作方法

? 管理者在橫向部門間的身份定位：客戶或供應(yīng)商

? 客戶應(yīng)該具備的六大工作方法

? 供應(yīng)商應(yīng)該具備的四大工作方法

第三章：管理思維

【本章簡介】

你有你選擇的權(quán)利，但你要對你的選擇負(fù)責(zé)任，作為一名管理者，不管你愿意或是不愿意，有些思維、態(tài)度和觀念必須進(jìn)行轉(zhuǎn)換，這是你的身份決定的，它會體現(xiàn)在你的管理績效中，最終決定的將是你的“前程”。

【本章內(nèi)容】

? 管理思維一：不抱怨思維—每一個抱怨的背后都有一個美好的愿望存在；

? 管理思維二：影響圈思維---關(guān)注自己能做什么，而不是別人不做什么；

? 管理思維三：雙贏思維—單贏是走向雙輸?shù)拈_始，雙贏思維是基于領(lǐng)導(dǎo)的框架下；

? 管理思維四：目標(biāo)導(dǎo)向思維---從以問題為導(dǎo)向、解決問題為導(dǎo)向走向以目標(biāo)為導(dǎo)向。

第二階段：《管理者的用人藝術(shù)》

第四章：識別技術(shù)

【本章簡介】

管理的本質(zhì)不是去改變他人而是影響他人，影響的前提是識別，如果你不知道你的員工是怎樣的，你的影響方式將是被動的、主觀的、武斷的，這種影響方式會扼殺甚至踐踏你員工的滿意度。

【本章內(nèi)容】

? 管理的核心是影響人而非改變?nèi)?/span>

? 用人所長的前提是容人之短

? 基于性格特質(zhì)差異的識別技術(shù)

? 力量型特質(zhì)下屬的行為風(fēng)格

? 交往型特質(zhì)下屬的行為風(fēng)格

? 穩(wěn)健型特質(zhì)下屬的行為風(fēng)格

? 思考型特質(zhì)下屬的行為風(fēng)格

? 不同風(fēng)格的比對及調(diào)整策略

第五章：團(tuán)建技術(shù)

【本章簡介】

管理者是用人成事的人，管理的對象不是個體，而是群體，如何將群體打造成團(tuán)隊，如何凝聚力量、統(tǒng)一方向、統(tǒng)一動作、統(tǒng)一聲音，這是管理者的責(zé)任與使命。

【本章內(nèi)容】

1、團(tuán)隊的基本認(rèn)知

2、高績效團(tuán)隊的八項指標(biāo)

? 清晰而令人振奮的目標(biāo)

? 以結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊合力

? 差異化的成員結(jié)構(gòu)

? 坦誠的溝通、一致的共識

? 合作和相互激勵的氣氛

? 統(tǒng)一的規(guī)范與動作

? 有效的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者

? 外界環(huán)境的支持與配合

3、高績效團(tuán)隊建設(shè)的四力模型

? 行動力：目標(biāo)導(dǎo)向

? 溝通力：信息交互

? 親和力：和諧人際

? 思考力：面向未來

4、高績效團(tuán)隊建設(shè)的五個歷程

? 階段一：發(fā)現(xiàn)差異

? 階段二：容忍差異

? 階段三：接受差異

? 階段四：欣賞差異

? 階段五：善用差異

第六章：激勵技術(shù)

【本章簡介】

行為領(lǐng)導(dǎo)力提升的五大核心之一便是激勵人心，一個管理者，能否調(diào)動團(tuán)隊的士氣，能否將團(tuán)隊中所有的“-”都變成“+”，這同樣是你工作的重心之一。

【本章內(nèi)容】

1. 決定員工績效的兩把標(biāo)尺：意愿、能力

2. 管理者要樹立的五個正確的激勵觀念

? 激勵不僅是本事，更是本能！

? 激勵不僅是給予，更是收獲！

? 激勵不僅對結(jié)果，更是對過程！

? 激勵是需要有序管理的！

? 激勵是需要用心設(shè)計的！

3、力量型特質(zhì)下屬的四大激勵策略

? 權(quán)利激勵法

? 利益激勵法

? 信任激勵法

? 彈性工作激勵法

4、交往型特質(zhì)下屬的四大激勵策略

? 環(huán)境激勵法

? 正向激勵法

? 彈性激勵法

? 實物激勵法

5、穩(wěn)健性特質(zhì)下屬的三大激勵策略

? 親情激勵法

? 安全激勵法

? 時間激勵法

6、思考型特質(zhì)下屬的兩大激勵策略

? 穩(wěn)定激勵法

? 公平激勵法

第三階段：《管理者的理事技術(shù)》

第七章：組織技術(shù)

【本章簡介】

組織工作的核心不僅要用人所長、人盡其才，還需要通過組織工作激發(fā)下屬、提升下屬的滿意度。員工之所以產(chǎn)生動力，是因為他重要的價值得到了滿足，之所以消極怠工，往往是因為對當(dāng)前表達(dá)不滿，失去了一種重要的價值，因此，組織工作的核心應(yīng)該是在員工的價值觀層面上進(jìn)行任務(wù)分派，這樣，才會給予你員工更大的內(nèi)驅(qū)力。

【本章內(nèi)容】

1、組織的三大目標(biāo)

? 目標(biāo)1：讓合適的員工做正確的事；

? 目標(biāo)2：讓員工正確地做事；

? 目標(biāo)3：讓員工把事情做到位。

2、有效組織的三大過程

? 識別：識別員工的YES/NO狀態(tài)

? 識別：檢測員工的YES/NO狀態(tài)

? 分派：在YES的狀態(tài)下去進(jìn)行任務(wù)的分派

3、分配任務(wù)的四重境界

? 境界一：分派的不是任務(wù)，是完成任務(wù)的第一個動作

? 境界二：分派的是目標(biāo)/任務(wù)本身，沒有與員工的價值觀進(jìn)行連接

? 境界三：從員工的價值觀角度進(jìn)行任務(wù)的分派，員工自動自發(fā)、全力以赴

4、從價值觀角度去進(jìn)行任務(wù)分派，有效組織

? 增進(jìn)了解，增進(jìn)信任，有利于團(tuán)隊建設(shè)；

? 尊重差異，欣賞他人，做到知人善任，有利于團(tuán)隊的管理；

? 分派任務(wù)、目標(biāo)傳遞時能夠在價值觀層面上相遇，更加的有效。

第八章：執(zhí)行技術(shù)

【本章簡介】

作為管理者，我們需要明確：執(zhí)行力不等同于行動力，而是行動到位的能力。企業(yè)中缺乏的往往并非是行動型人才，而是行動到位的人才。如何確保員工執(zhí)行到位，這是執(zhí)行力的核心所在。

【本章內(nèi)容】

1、執(zhí)行力導(dǎo)入

? 我們到底是要把團(tuán)隊做大？還是要把團(tuán)隊做強？

? 大是由高層戰(zhàn)略決定的；強是由團(tuán)隊執(zhí)行力決定的。

2、真正的執(zhí)行

? 執(zhí)=按質(zhì)按量按時的完成工作！

? 行=行動體系+保障體系！

3、執(zhí)行力提升的五個要點

? 打造健康的執(zhí)行環(huán)境

? 制度從理念中解放出來

? 培養(yǎng)員工的商業(yè)人格

? 做任務(wù)走向做結(jié)果

? 加強執(zhí)行中的責(zé)任管理

第九章：輔導(dǎo)技術(shù)

【本章簡介】

管理者不是搞定下屬的人，應(yīng)該是不斷培養(yǎng)和開發(fā)下屬的人，誤人子弟的往往并不是校園里的老師，而是企業(yè)中的管理者。輔導(dǎo)下屬，不僅需要意識，更需要方法與工具，培養(yǎng)和輔導(dǎo)下屬能力的提升應(yīng)該是管理者必備的核心管理技能之一。

【本章內(nèi)容】

1、管理者在下屬培養(yǎng)中應(yīng)承擔(dān)的八大責(zé)任與使命

? 管理者要不斷賦予下屬的終身競爭力而不是終身就業(yè)機會。

? 管理者要不斷的去培養(yǎng)他人的獨立性。

? 管理者要不斷賦予他人承擔(dān)責(zé)任的能力。

? 管理者是啟發(fā)他人的人而不是給答案的人。

? 管理者是追求雙贏的人而不是單贏的人。

? 管理者的管理行為應(yīng)基于領(lǐng)導(dǎo)行為的框架下。

? 管理者要優(yōu)先在他人具有的能力框架下去啟發(fā)對方自己解決問題。

? 管理者要不斷挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，給下屬創(chuàng)造更多的機會與可能性。

2、輔導(dǎo)技術(shù)---時代發(fā)展管理者的必備技術(shù)

? 管理環(huán)境對我們今天管理者的挑戰(zhàn)

? 管理對象對我們今天管理者的挑戰(zhàn)

3、認(rèn)識你的工作重點—教練與輔導(dǎo)下屬

? 明確什么是教練，什么不是教練

? 教練意味著什么

? 教練過程中的角色與時間分配

? 教練的基本要求

? 教練的基本進(jìn)程

4、教練與輔導(dǎo)下屬中的對話語言

? 教練與輔導(dǎo)語言一：梅塔語言

? 教練與輔導(dǎo)語言二：米爾頓語言

5、教練與輔導(dǎo)下屬的基本步驟

? 第一步：建立信任

? 第二步：理清問題

? 第三步：確定目標(biāo)

? 第四步：尋找資源

? 第五步：產(chǎn)生行動

第四階段：《管理者的互動技術(shù)》

第十章：管理者的互動技術(shù)

【本章簡介】

一名優(yōu)秀的管理者，其80%甚至以上的工作應(yīng)該是通過互動由他人完成的，同樣的：管理者至少有50%以上的時間是在與他人進(jìn)行溝通，因此：管理者與他人的互動的品質(zhì)將直接決定你的影響力、領(lǐng)導(dǎo)力以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的能力。

【本章內(nèi)容】

1、順理成章---向上溝通的藝術(shù)

? 角色導(dǎo)向—在上司面前，他希望你的角色是他的替身；

? 關(guān)注上司對下屬的五大需求

? 了解上司的溝通風(fēng)格，用他的風(fēng)格去溝通

? 了解上司的期望，用他的期望去溝通

? 比預(yù)期高一點，讓上司圓滿

2、水到渠成---向下溝通的藝術(shù)

? 角色導(dǎo)向—在下屬面前，他希望你的角色是他的領(lǐng)袖；

? 關(guān)注下屬對上司的五大需求

? 溝通目標(biāo)：讓下屬理解與認(rèn)同

? 溝通規(guī)則：讓下屬支持與遵守

? 建立教練式溝通技巧

3、左右逢源-多贏的跨部門溝通

? 角色導(dǎo)向—在其他部門同事面前，他希望你的角色是客戶關(guān)系；

? 跨部門難的三大根源

? 建立健全組織層面的溝通通道

? 跨部門溝通中表達(dá)的藝術(shù)

? 橫向溝通中的沖突管理