重新定義HR——HRBP的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

課程背景：

HRBP的概念是由戴維.由里奇在1996年提出,在01、02年進入中國，國內(nèi)企業(yè)經(jīng)過10多年的探索和實踐，幫助企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃落地和績效改進方面發(fā)揮了重要的作用。所以，越來越多的企業(yè)和HR從業(yè)者意識到傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型的必要性，但對于轉(zhuǎn)型過程中出現(xiàn)的問題，仍然有很多困惑：

1. 傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型BP的流程是什么？

2. HRBP如何從瑣碎的事務中脫離？

3. 如何處理HRBP與業(yè)務工作中的沖突？

4. 什么樣的企業(yè)背景適合做HRBP轉(zhuǎn)型？

5. HRBP形不像，神不似，融入不了業(yè)務。

等等一系列的問題，產(chǎn)生上述問題的核心是組織對HRBP的角色和定位不清，給予的支持不充分，同時HRBP自身的業(yè)務能力不足等所致。基于對國內(nèi)標桿企業(yè)的研究，以及自身經(jīng)歷的成熟企業(yè)HRBP模式的總結(jié)，設計開發(fā)本課程。

課程收益：

● 了解UCUA時代HR的轉(zhuǎn)型

● 萃取標桿企業(yè)HRBP轉(zhuǎn)型經(jīng)驗

● 敘述HR三支柱的角色與分工

● 掌握HRBP轉(zhuǎn)型的步驟和流程

● 運用HRBP思維模式開展工作

● 運用BLM、BEM、OGSM等工具業(yè)務中開展工作

課程模型：

課程特點：

● 針對性教學：結(jié)合知識點和目標學員，課前進行需求調(diào)查，依據(jù)學員需求設計課程；

● 案例式分享：結(jié)合15年的人資實戰(zhàn)經(jīng)驗，理論與案例結(jié)合，小組現(xiàn)場討論，總結(jié)經(jīng)驗；

● 現(xiàn)場式問答：各學習小組現(xiàn)場總結(jié)HRBP轉(zhuǎn)型遇到的問題，老師分類并進行現(xiàn)場解答；

● 情景式演示：課程中HBBP的關(guān)鍵技能的工具將場模擬演練，老師現(xiàn)場點評；

● 課后輔導式：課程結(jié)束后，學員在工作中實操遇到的問題，老師隨時給予指導。

課程時間：2天，6小時/天

課程方法：講師講授+案例分析+視頻互動+情景模擬+實操演練

課程對象：各部門經(jīng)理、總監(jiān)、副總經(jīng)理、總經(jīng)理以及HR團隊

課程大綱

導入：炸掉人力資源部、華為人資戰(zhàn)略啟迪

思考：人力資源部門存在的價值在哪里？

第一講：HRBP轉(zhuǎn)型歷程

一、VUCA時代HR如何面臨挑戰(zhàn)

1. 業(yè)務部門對HR的價值定位

2. 現(xiàn)實管理中HR的價值定位

3. HR如何能為業(yè)務創(chuàng)造價值

4. HR如何從經(jīng)營角度開展工作

案例：ZARA-BP巡店工作的啟示

案例：阿里政委給我們的啟示

二、WHAT：什么是HRBP？

1. HRBP、COE、SSC的組織模式

2. HRBP、COE、SSC的職責分工

3. 傳統(tǒng)HR與HRBP的主要區(qū)別

4. HRBP的核心價值定位與角色

1）企業(yè)戰(zhàn)略伙伴

2）HR解決方案集成者

3）HR流程運作者

4）關(guān)系管理者

5）變革推動者

6）核心價值觀傳承的驅(qū)動者

案例：華為HRBP的轉(zhuǎn)型之路

視頻：亮劍-HRBP與業(yè)務部門如何分工

三、WHY：為什么進行HRBP轉(zhuǎn)型？

1. HR運作模式轉(zhuǎn)型驅(qū)動因素

2. 變革時代HR新模式的思考

3. 變革時代下HR新角色定位

4. 尤里奇針對人力資源轉(zhuǎn)型的觀點

5. 三支柱轉(zhuǎn)型落地的關(guān)鍵成功要素

案例：HRBP轉(zhuǎn)型模式的分析和選擇

討論：三支柱模式是否適合所有企業(yè)？

四、HOW：如何實現(xiàn)HRBP轉(zhuǎn)型？

1. HRBP轉(zhuǎn)型的難點分析

2. HRBP轉(zhuǎn)型核心五步曲

3. HRBP實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)——組織保障

4. HRBP實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的核心——素質(zhì)修煉

5. HRBP實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵—能力建設

6. 什么樣的企業(yè)適合HRBP

討論：企業(yè)HRBP轉(zhuǎn)型過程的問題與對策

第二講：HRBP思維轉(zhuǎn)型

一、從支持業(yè)務到驅(qū)動業(yè)務

1. 一切工作來源于經(jīng)營

2. 一切工作服務于經(jīng)營

3. 一切工作衡量于經(jīng)營

4. 了解企業(yè)經(jīng)營價值鏈

5. HR價值從經(jīng)營中體現(xiàn)

討論1：業(yè)務型HR與傳統(tǒng)HR的不同

討論2：HR服務于業(yè)務領(lǐng)導or業(yè)務

案例：阿里、華為業(yè)務轉(zhuǎn)型期HRBP做了什么

二、從職能導向到客戶導向

1. 真正理解客戶需求

2. 經(jīng)營角度設計對策

案例：“重慶連鎖小面”上市之路挖掘“客戶”真正的需求

三、從專注體系到關(guān)注成果

1. 完善的體系搭建為何會不靈

2. 重新審視選用育留核心工作

1）減少事務性工作

2）增加策略性工作 

案例：空降HRD的體系建設為何失??？

討論：HR有效工作的衡量成果是什么？

第三講：HRBP業(yè)務能力修煉

一、深入業(yè)務，推動戰(zhàn)略規(guī)劃落地

案例：連鎖店長與員工的銷售任務談話

1. 了解自己所在行業(yè)的價值鏈

2. 了解公司核心部門的業(yè)務鏈

3. 熟記組織的結(jié)構(gòu)與經(jīng)營數(shù)據(jù)

4. 從經(jīng)營數(shù)據(jù)中設計解決方案

工具1：BLM戰(zhàn)略規(guī)劃工具與地圖

練習：某銷售團隊月度報表分析

二、走進一線，助力績效診斷分析

案例1：某銀行新業(yè)務大賽而產(chǎn)生的柜臺員工與客服員工的矛盾

1. 以績效提升為牽引，提供高效HR解決方案

2. 關(guān)注績效過程輔導，而非僅關(guān)注年終績效

3. 雙向溝通與績效計劃是績效輔導的關(guān)鍵

工具1：績效診斷BEM

工具2：績效改進OGSM

工具3：績效面談GROW

三、解決痛點，實行繼任者計劃

案例：阿里、華為CE0繼任者的啟示

1. 人才動態(tài)盤點

2. ZARA-CDP分析

3. ZARA-獨特教練機制

4. 華為干部培養(yǎng)機制

工具1：TSP繼任者管理

工具2：動態(tài)盤點表與九宮格

四、提升士氣，營造和諧的氛圍

案例：ZARA-HRBP去OFFICE 的啟示

1. HRBP要做“環(huán)境氛圍工程師”

2. 發(fā)揮員工“自媒體”的作用

3. 主動融入“咖啡文化”

工具1：Q12員工范圍營造

工具2：外資“G-R-M”會議模式

第四講：HRBP未來之路

1. 敢于逆風飛揚

2. 平凡中顯價值

3. 理想HRD繼任者