從規(guī)劃到任用：構建戰(zhàn)略性人才發(fā)展體系

【課程背景】

當下，人力資本成為企業(yè)發(fā)展的主要驅動力，人工成本成為每個企業(yè)都不可忽視的經營成本， 人才效能上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面的核心指標。在這樣的背景下，人才發(fā)展工作在企業(yè)人才管理體系中的地位得以不斷提高。

然而，作為近年才在國內興起的概念，目前多數企業(yè)的人才發(fā)展工作依然存在“概念理解不夠全面”“與戰(zhàn)略結合不夠緊密”“專業(yè)積累不夠扎實”“對業(yè)務的支撐不夠直接”等問題，如何讓人才發(fā)展工作在企業(yè)發(fā)展過程中真正地發(fā)揮價值、而非成為事務性或人力資源部門內的工作，成為人才發(fā)展 HR 普遍關注的問題。

【課程收益】

從道（理念及價值）、法（思維與視角）、術（技術與要領）、器（工具與方法）四個方面全面講解如何在企業(yè)中發(fā)揮人才發(fā)展的價值、如何搭建適配的人才發(fā)展體系、如何贏得老板和業(yè)務高層的認同、如何產出企業(yè)經營所需的發(fā)展成果。課程全程案例化、工具化，務求現學現用。如果學員所在企業(yè)具備開展人才發(fā)展工作的環(huán)境，本課程能讓你的專業(yè)水平得到快速提升；如果暫時不具備，本課程也有助于提高個人專業(yè)素養(yǎng)，為長遠職業(yè)發(fā)展打下扎實基礎。

【課程內容】

第一部分道：人才發(fā)展的核心內涵及價值

1.機遇：社會人口演變?yōu)槿瞬虐l(fā)展工作開辟巨大發(fā)揮空間

2.內涵：從人才供應鏈的整體角度看待人才發(fā)展工作實質

3.價值：在企業(yè)的不同發(fā)展階段，人才發(fā)展能發(fā)揮的不同價值

4.標準：衡量人才發(fā)展工作成效的標準

第二部分法：全能的人才發(fā)展工作者應當具備的五種思維視角

1.老板視角：把“人才發(fā)展”當作一門能賺錢的“生意“

2.上帝視角：看到過去、現在、未來，才能做到上下一盤棋

3.教練視角：根據外部競爭及內部儲備，做好排兵布陣

4.基金經理視角：“人才池”即“股票池”，保證人才凈值穩(wěn)定增長

5.工程師視角：搭建“內循環(huán)”“中循環(huán)”“外循環(huán)”三重閉環(huán)

第三部分術與器：打造五位一體的人才發(fā)展體系一、人才規(guī)劃：預測人才數量，定義人才標準

（一）數量規(guī)劃：把握發(fā)展所需人數是做好人才發(fā)展的基礎

1.整體人員數量規(guī)劃

7 種最通用的員工數量規(guī)劃方法、適用范圍及應用案例

如何用數學推導未來數年的應屆生招聘人數

2.關鍵崗位數量規(guī)劃

準確定義關鍵崗位

關鍵崗位數量預測標準公式

通過調整公式中的系數，形成不同的人才策略

（二）質量規(guī)劃：準確定義人才標準

好的“人才標準”都具備這 4 個特征

4 種簡易的好方法：資料分析法，專家訪談法，人才測評+大數據分析法，專家打分法

如何建立關鍵崗位的任職資格標準

二、人才盤點：給你的企業(yè)人才狀況做一個全面體檢

（一）人才盤點的基礎認識

1.人才盤點的內容、目標及價值

2.如何贏得業(yè)務領導者的支持及普通員工的參與

3.標準化人才盤點實施流程

（二）人才盤點的標準化實施流程及各環(huán)節(jié)關鍵點

1.如何確定合適的盤點對象

2.如何確定適用的盤點維度

3.如何開好人才盤點啟動會

4.如何做好評價信息收集

5.如何做好校準前的人才分布圖

6.如何進行跨年度的人才分布圖動態(tài)分析

7.如何進行預校準及雙向校準

8.如何組織高管參與的校準會

（三）形成人才盤點的關鍵產出

1.動態(tài)人才分布圖

2.團隊人才報告

3.全景式業(yè)務人才地圖

4.關鍵崗位人才梯隊

5.全員發(fā)展/培養(yǎng)/調整規(guī)劃

（四）人才盤點成果落地

1.如何贏得讓老板認可及業(yè)務領導者支持

2.如何與其他人力資源政策有效對接

三、人才培養(yǎng)：加速高潛人才成長，做強人才儲備

（一）現狀：培訓 HR 面臨的困境、傳統培養(yǎng)活動為人詬病

（二）培養(yǎng)理念：站位前移，做結果導向的關鍵人才培養(yǎng)

1.培養(yǎng)對象：如何做到精準選材等于成功了一半

2.培養(yǎng)目標：如何用好的產出贏得老板支持

3.培養(yǎng)內容：如何準確填充現狀與目標的差距

4.培養(yǎng)機制：如何充分激發(fā)培養(yǎng)對象的動機

5.培養(yǎng)形式：如何*限度結合業(yè)務而非耽誤工作

6.培養(yǎng)評估：如何把每一次培養(yǎng)活動都變成一次評價中心

7.培養(yǎng)責任：如何*程度地讓業(yè)務管理者參與進來

8.培養(yǎng)體系：如何形成內部的人才生態(tài)系統

9.培養(yǎng)周期：如何與人才需求完美匹配

（三）培養(yǎng)實踐

1.真管培生項目應屆生培養(yǎng)的重點

衡量管培生項目成功與否的三個指標

從目標到路徑，管培生項目成功的關鍵因素

如何搭建完整的管培生發(fā)展體系

如何把握管培生入職第一年的成才關鍵點

如何確保輪崗制、導師制的效果

2.中層人才梯隊的培養(yǎng)重點

從賽道到舞臺，中層高潛人才培養(yǎng)的五個發(fā)力點

培養(yǎng)內容：抓住 4 個 GAP

*培養(yǎng)模式：ACS 模型及 8 種典型的發(fā)展型任務

3.中高層人才梯隊的培養(yǎng)重點

從目標到資源，中高層高潛人才培養(yǎng)的五個發(fā)力點

如何從四個方面入手，搭建由淺到深的內容體系

如何做到培養(yǎng)與評估一體，“最強之人已在陣中”

（四）人才評估：5 重評估，保證人才發(fā)展質量

1.入池評估

如何從三方面入手，建立高潛人才評價體系

如何設計標準化的入池評估流程

如何設計人才評價中心

如何通過入池評估產出對業(yè)務有幫助的成果

如何讓入池評估的結果具有所有人都信服的公信力

2.池中評估

如何通過全流程積分化，達到人才培養(yǎng)進度可視化

如何做好過程評估，得到最有力的人才評價結果

3.出池評估

如何設計合理的出池規(guī)則

如何通過出池評估變成培養(yǎng)成果的展示舞臺

如何讓出池評估對接關鍵崗位的任用

4.任用前評估

如何從專業(yè)力、勝任力、潛力三個維度得出人才評估報告

如何讓評估過程成果直接作用于解決業(yè)務問題

如何設計一場具備影響力與公信力的競聘

5.任用后評估

進行任用后評估的意義和目的

如何結合績效工具進行任用后評估

（五）任用發(fā)展

1.如何進行崗位任用制度頂層設計

2.如何處理三組關系

“職位”VS“職責”

“發(fā)展”VS“晉升”

“晉升”VS“調薪”

3.如何做到“扶上馬，送一程”

4.如何用 OKR 引導人選在發(fā)展后的試用期做出高業(yè)績