海爾到底還能不能一邊折騰一邊成功,是不是個案,是不是搞“事件營銷”這些都不重要,重要的是這種探索和嘗試給我們的啟示,這本身也是價值。對海爾的組織轉(zhuǎn)型我們可以做如下總結(jié):
1. 由傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造型企業(yè)向全新的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)型,從模式上進(jìn)行顛覆、激進(jìn)的變革。一直以來,海爾都是戰(zhàn)略引導(dǎo)管理(組織模式),但進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代,應(yīng)該是“去管理化”,重在搭建共贏生態(tài)(Eco-System)。海爾所有在組織模式上的打造,實(shí)際上都是在打造一種調(diào)動每個員工感知用戶、對接用戶、滿足用戶的平臺, “去管理”化去科層化。在當(dāng)今的時代,市場的不確定性讓“制定戰(zhàn)略”大大讓位于“打造模式”,企業(yè)不可能再用精英主義的頂層指揮模式來應(yīng)對市場上無限多元、個性極致、快速迭代的市場需求,實(shí)際上是一種“去戰(zhàn)略”。
2.以用戶為中心、市場機(jī)制倒逼的組織機(jī)制設(shè)計。從物流配送到Call centre,用“創(chuàng)客小微”的機(jī)制,最大限度的發(fā)揮員工個體與用戶的組合價值,公司職能FU作為團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的平臺,進(jìn)行戰(zhàn)略方向的把控和資源的協(xié)同,海爾所有的組織變革都是圍繞發(fā)揮人的最大積極性,張瑞敏曾說:“每個雇員都是自己的CEO,每個人都有自由去做他選擇的事情,也就是為客戶服務(wù),每個人都有自己的利潤和目標(biāo)?!?/p>
3.充分利用信息技術(shù)輔助企業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾在企業(yè)管理的很多基本點(diǎn)都做得很扎實(shí),并采用新的技術(shù),比如說互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化技術(shù)等改造它的業(yè)務(wù)模式,許多上下游的信息對接都靠系統(tǒng)來完成,這是雖然歷經(jīng)變革,但整個管理和業(yè)務(wù)沒有出現(xiàn)大的動蕩的基礎(chǔ)。
但,作為組織模式的先鋒探索者,海爾必須思考以下幾個問題:
1. 從管理角度來說,靈活性與可控度是相悖的,特別是當(dāng)成熟的小微脫離海爾發(fā)展成平臺之后,海爾會不會陷入“失控”狀態(tài)?小微公司如同蜂群,創(chuàng)客如同蜜蜂。這是一種看起來很徹底的分布式管理模式,利用“失控”獲得沒有限制的成長。但分布式管理最后,仍然需要超強(qiáng)計算總結(jié)能力。無論戰(zhàn)略方向如何精準(zhǔn)、管理機(jī)制如何高效,最終都要落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)流程中,海爾的管理機(jī)制就走上越來越精細(xì)的道路,難免有人說海爾的自我顛覆之路會砸在“復(fù)雜”二字上,就如為避免利益輸送的結(jié)算系數(shù)確定上這個問題在內(nèi)部市場機(jī)制上就很難根本性解決或機(jī)制會越來越復(fù)雜。如何把握好靈活度和可控度的均衡,動態(tài)調(diào)整,是海爾組織變革模式長期所要面對的命題。
2.互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)增長要求的沖突。海爾脫胎于傳統(tǒng)制造業(yè),講究的是精準(zhǔn)控制,沒有達(dá)成目標(biāo)出了什么問題,都要回溯,稱之為“還原文化”,但互聯(lián)網(wǎng)面對快速的外部環(huán)境,更講究快,側(cè)重如何應(yīng)對未來而非如何檢討過去。此外,海爾為小微主設(shè)置了業(yè)績目標(biāo)(多數(shù)是經(jīng)營類指標(biāo)和用戶類指標(biāo)),沒有達(dá)到拐點(diǎn)就只能拿到基本工資(生活費(fèi)),在這樣的導(dǎo)向下,小微主很難有意愿對長期競爭力進(jìn)行投入,一個沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光的業(yè)務(wù)是無法長成一棵參天大樹的。一旦你追求對數(shù)的考核,自然會形成對創(chuàng)新的禁錮。
3.管理機(jī)制可以日臻完美,但文化的改變則非一日之功,這和我在《績效管理從入門到精通》書中談到的南橘北枳是一個道理,在海爾傳統(tǒng)的文化和組織氛圍中,能否長出互聯(lián)網(wǎng)基因的果,這是一個值得思考的命題?!叭巳藙?chuàng)客”、“人人CEO”,發(fā)揮積極性的出發(fā)點(diǎn)毋庸置疑,可現(xiàn)實(shí)并非人人都適合創(chuàng)客、人人都適合CEO,大眾創(chuàng)業(yè)和人人創(chuàng)業(yè)是兩個概念。為了實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,海爾引入了不少外部人才,但鮮有成功案例,加上去中層隔熱墻的扁平化措施,利益沖突在所難免。如何解決解決既得利益者對變革的阻力,建立支持創(chuàng)新和包容的文化,恐怕是海爾必須要面對的一個坎。