文 / 胡賽雄 華為公司原后備干部系主任、華為“藍(lán)血十杰”，華夏基石大師塾訓(xùn)戰(zhàn)導(dǎo)師
組成石墨和金剛石的元素都是碳，石墨質(zhì)軟，常用來做成鉛筆的筆芯，而金剛石卻是自然界中天然存在的最堅(jiān)硬的物質(zhì)，被廣泛用來作為切割工具，什么原因？?jī)烧叩慕Y(jié)構(gòu)力有霄壤之別！
1839年，清末思想家龔自珍在他的《己亥雜詩》中發(fā)出“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”的喟嘆，有用嗎？當(dāng)組織機(jī)器出現(xiàn)結(jié)構(gòu)性崩壞，即便武力值再高的英雄，也無法扭轉(zhuǎn)大清王朝衰敗的頹勢(shì)。所以賦能型組織不是要把一個(gè)個(gè)員工打造成英雄，而是讓組織具有類似金剛石一樣的結(jié)構(gòu)力，形成能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊(duì)列。
01 在賦能業(yè)務(wù)過程中賦能組織
沒有業(yè)務(wù)成功，就談不上組織能力，因?yàn)槟芰κ怯幂敵鰜砗饬康?，真正的賦能型組織，是在賦能業(yè)務(wù)過程中，完成對(duì)組織的自我賦能。賦能型組織能不能給業(yè)務(wù)創(chuàng)造乘數(shù)效應(yīng)乃至指數(shù)效應(yīng)？這是賦能型組織要思考的首要問題，企業(yè)可以從以下列舉的情形中，獲得一些借鑒。
1. 成本導(dǎo)向還是效能導(dǎo)向
常見企業(yè)的大客戶銷售組織，大致有兩種模式：一種是傳統(tǒng)的蝴蝶結(jié)模式，一種是鉆石模式，實(shí)際情況是屬于前者的居多，屬于后者的少。蝴蝶結(jié)模式的特點(diǎn)是銷售人員與客戶采購(gòu)部門進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的接觸，優(yōu)點(diǎn)是可以大大節(jié)省人員配置，成本可控，缺點(diǎn)是企業(yè)與客戶之間關(guān)系紐帶太過單一，客戶關(guān)系非常脆弱，且不容易影響客戶的商務(wù)決策。一般來說，大客戶采購(gòu)合同金額較大，采購(gòu)部門難以單獨(dú)說了算，一旦客戶決策鏈中某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)了變數(shù)，就可能導(dǎo)致前功盡棄。
鉆石模式則不同，它是多維立體、具有類似鉆石一樣的結(jié)構(gòu)力的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)：最高維是組織客戶關(guān)系，即企業(yè)與企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，是建立在長(zhǎng)遠(yuǎn)商業(yè)利益基礎(chǔ)上的共贏合作機(jī)制； 然后是關(guān)鍵客戶關(guān)系，即企業(yè)與客戶決策鏈中關(guān)鍵個(gè)人的客戶關(guān)系，是以項(xiàng)目競(jìng)爭(zhēng)和項(xiàng)目成功為目標(biāo)的客戶關(guān)系拓展；再后是普遍客戶關(guān)系，即客戶非直接相關(guān)部門的客戶關(guān)系，是以營(yíng)造合作氛圍、關(guān)系氛圍，促進(jìn)客戶決策為目標(biāo)的客戶關(guān)系拓展。
組織客戶關(guān)系好比金鐘罩，讓雙方的關(guān)系更穩(wěn)定、更持久、不確定性風(fēng)險(xiǎn)更低；關(guān)鍵客戶關(guān)系好比同盟軍，能有效利用客戶內(nèi)部的矛盾運(yùn)動(dòng)，影響客戶商務(wù)決策；普遍客戶關(guān)系好比神助攻，平時(shí)可能是閑棋，關(guān)鍵時(shí)候可能就是決定勝負(fù)的、壓死駱駝的最后一根稻草。
鉆石模式的優(yōu)點(diǎn)是客戶關(guān)系牢不可破，且不容易受客戶內(nèi)部人員變動(dòng)的影響，影響客戶商務(wù)決策的觸點(diǎn)多，商務(wù)成功率高；缺點(diǎn)是資源配置成本高。但總體算下來，鉆石模式比蝴蝶結(jié)模式的費(fèi)效比更優(yōu)，原因是：
1）大客戶才有大機(jī)會(huì)和大需求。大客戶具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，需求大且具有持續(xù)性，一旦形成合作，切換成本就比較高，除非不得已，客戶一般不輕易終止合作，就是說有利于形成規(guī)模和連續(xù)訂單；
2）大客戶主導(dǎo)戰(zhàn)略選擇。大客戶有清晰的商業(yè)戰(zhàn)略，在戰(zhàn)略選擇上必然處于主導(dǎo)地位，多觸點(diǎn)“泡”客戶，有利于融入客戶的商業(yè)計(jì)劃，與客戶同頻，前置性地將解決方案作為客戶商業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分；
3）做厚做實(shí)客戶界面才能催生客戶選擇。大客戶內(nèi)部決策流程復(fù)雜，商務(wù)競(jìng)爭(zhēng)激烈，往往涉及多方博弈和拉鋸戰(zhàn)，資源配置太少根本應(yīng)付不過來，產(chǎn)生不了訂單不說，甚至淪為商務(wù)談判中的陪襯角色；
4）沒有足夠的“彈藥量”炸不開城堡。開源才是王道，大客戶拓展具有明顯的乘數(shù)效應(yīng)，值得配置足夠的資源，一般前期拓展成本較高，后期往往只需投入一定的關(guān)系維護(hù)成本，合作越久，乘數(shù)效應(yīng)越明顯。
大客戶銷售組織到底采用傳統(tǒng)的蝴蝶結(jié)模式還是鉆石模式？要視企業(yè)的具體情況，不能一概而定。如果是賣方市場(chǎng)，產(chǎn)品供不應(yīng)求，蝴蝶結(jié)模式就當(dāng)然有優(yōu)勢(shì)；但如果是買方市場(chǎng)，鉆石模式可能就是必然選擇；如果大客戶特征不明顯，以上兩種模式可能都未必合適，也許渠道模式更為有效。無論哪種模式，企業(yè)都應(yīng)將業(yè)務(wù)效能最大化放在最優(yōu)先位置，在這個(gè)前提下考慮如何實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的賦能。
2. 被服務(wù)還是自組織
建立在幫扶基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)和組織運(yùn)作難以持久：其一，幫扶對(duì)象有限，無法獲得乘數(shù)效應(yīng)；其二，幫扶對(duì)象如果是“扶不起的阿斗”，自己不具有自我進(jìn)化能力，那么怎么幫扶都解決不了問題；三是幫扶很難做到精準(zhǔn)服務(wù)，事實(shí)上很多時(shí)候是盲打，做了很多無用功。
以電商賣家管理團(tuán)隊(duì)（SMT，Seller Management Team ）為例，SMT的傳統(tǒng)工作方式，是幫扶賣家解決日常運(yùn)營(yíng)中的問題，以及為賣家提供市場(chǎng)信息、平臺(tái)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)參考、經(jīng)驗(yàn)分享等?？傮w來說，SMT更多是把自己放在專家位置，單方面為賣家提供服務(wù)，這就像極了開“盲盒”的過程：批量發(fā)一些選好的品類信息到賣家，看哪些賣家能賣起來；推薦一些項(xiàng)目給賣家，看哪些賣家能做起來……這種方式試錯(cuò)的成本高，且主要靠SMT推動(dòng)，并非由賣家自我驅(qū)動(dòng)。暫且不說SMT是否真正具有這方面的專業(yè)性，SMT這種業(yè)務(wù)服務(wù)模式，最大的問題是試圖用普遍性去解決所有賣家的個(gè)性化需求，從源頭上忽視了什么是賣家的真實(shí)需要。也就是說，SMT一廂情愿地“我為賣家想”，其實(shí)只是他們自己之所想，滿足的其實(shí)是他們自己的需求，并不是賣家的需求，他們沒有“想賣家之所想”，找到賣家的需求。再就是如前文所述，賣家自己有沒有自我進(jìn)化能力？倘若沒有，那SMT無論推送什么樣的服務(wù)，都會(huì)在賣家那里形成“腸梗阻”，根本形不成業(yè)績(jī)產(chǎn)出。
所以SMT站在平臺(tái)端、服務(wù)賣家的模式，未必是一種有效的模式，賣家對(duì)這種“被服務(wù)”未必認(rèn)可，SMT應(yīng)將工作思路調(diào)整為以賣家為中心，讓賣家成為自組織，激發(fā)賣家的自主運(yùn)營(yíng)。在這種工作思路指導(dǎo)下，SMT需從“賣家管理”向“賣家營(yíng)銷”模式轉(zhuǎn)變，賦能賣家如何在自主運(yùn)營(yíng)上“想得到” 和“走得通” 。
賣家的習(xí)慣思維是站在自己的角度想問題：自己有什么供應(yīng)鏈；產(chǎn)品有什么優(yōu)勢(shì)；上架后是不是好賣……因此SMT的一個(gè)核心工作，是引導(dǎo)賣家往消費(fèi)者端思考，市場(chǎng)需要什么？買家想看到什么樣的產(chǎn)品？等等。引導(dǎo)賣家“想得到”，目的是讓賣家認(rèn)識(shí)到不同的市場(chǎng)具有差異化的需求，不能千人一面，在此基礎(chǔ)上，再引導(dǎo)賣家如何根據(jù)買家的消費(fèi)心理，區(qū)分價(jià)值人群，確定差異化的定價(jià)策略，以及如何圍繞買得到、買得值和買得放心，設(shè)計(jì)營(yíng)銷通路、營(yíng)銷策略等。
賦能賣家“走得通”，SMT則需要為賣家提供一些針對(duì)性的培訓(xùn)和案例分析，將賣家的成果可視化，用里程碑的方式，讓賣家感知到自己的成長(zhǎng)路徑，如：從市場(chǎng)角度發(fā)現(xiàn)細(xì)分領(lǐng)域的機(jī)會(huì)點(diǎn)，并定位與該機(jī)會(huì)點(diǎn)相匹配的買家 ；提供實(shí)踐方法論，讓賣家實(shí)實(shí)在在知道每一步要怎么走，而不是簡(jiǎn)單地告知賣家某個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)然后讓賣家自己去撲騰；定期對(duì)一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)點(diǎn)進(jìn)行復(fù)盤，讓賣家真實(shí)地感知到，他是按照SMT的建議方向逐步形成了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，讓賣家看到自己的成長(zhǎng)足跡。面對(duì)市場(chǎng)的不確定性，賣家容易產(chǎn)生焦慮情緒，應(yīng)對(duì)焦慮的方法就是具體，當(dāng)腳踩到了具體的路徑和方法上，一步一步往前走的時(shí)候，賣家就沒有了焦慮。
賣家如果自己“想得到”也“走得通”了，賣家就從焦慮走到了具體，就完成了從“被服務(wù)”到“自組織”的華麗轉(zhuǎn)身，SMT也因此完成了一個(gè)完整的賦能過程，不再需要繼續(xù)在該賣家身上陷進(jìn)去，SMT自我解放的同時(shí)，還可以用賣家的案例去激勵(lì)其他賣家。以賣家為中心的業(yè)務(wù)模式，促成了SMT從服務(wù)型組織向賦能型組織的嬗變，也促成了賣家從被服務(wù)向自組織嬗變。
3. 封閉系統(tǒng)還是開源系統(tǒng)
遇到困難，很多人的慣常思維，是憑一己之力解決問題，不懂得用開源的方式去借力。一些人根深蒂固地認(rèn)為，蘋果公司是封閉的生態(tài)系統(tǒng)，事實(shí)上蘋果只是為了構(gòu)建一種商業(yè)壁壘，以實(shí)現(xiàn)“蘋果稅”，但蘋果的業(yè)務(wù)系統(tǒng)——代工廠、供應(yīng)鏈、內(nèi)容開發(fā)等——絕大部分是開源的。根據(jù)蘋果公布的2021年度供應(yīng)商名單，總共有來自全球的191家企業(yè)，供應(yīng)了蘋果98%的原料、組裝、制造等項(xiàng)目。就是說，蘋果面向消費(fèi)者體驗(yàn)的部分基本是開源的，只是涉及其商業(yè)價(jià)值的部分是封閉的。
封閉系統(tǒng)和開源系統(tǒng)的核心區(qū)別是什么？封閉系統(tǒng)主要利用內(nèi)部知識(shí)，而開源系統(tǒng)可以充分利用內(nèi)外部知識(shí)；封閉系統(tǒng)無法及時(shí)響應(yīng)外部變化，而開源系統(tǒng)與外部的交互幾乎是實(shí)時(shí)的。
封閉系統(tǒng)和開源系統(tǒng)作為對(duì)比的典型例子，當(dāng)數(shù)微軟百科（Microsoft Encarta）和維基百科（Wikipedia）。微軟百科是微軟公司在1993年到2009年間發(fā)布的數(shù)字多媒體百科全書，當(dāng)時(shí)微軟的雄心是要建立全球性的信息帝國(guó)，以滿足互聯(lián)網(wǎng)沖浪者對(duì)知識(shí)的渴求。微軟百科全書采用付費(fèi)訂閱模式，由公司員工負(fù)責(zé)維護(hù)，微軟百科的詞條需要專業(yè)的人一條一條創(chuàng)建，文章也需要專業(yè)的人審核發(fā)布。但微軟百科最終卻敗給了比它發(fā)布時(shí)間更晚的開放式平臺(tái)維基百科，并在2009年黯然下架。
維基百科堪稱自由的百科全書，是互聯(lián)網(wǎng)訪問量最大的網(wǎng)站之一，名列全球十大最受歡迎的網(wǎng)站。與微軟不同，維基百科由非營(yíng)利組織營(yíng)運(yùn)，特點(diǎn)是自由內(nèi)容、自由編輯，維基百科建立大致的內(nèi)容規(guī)則后，就打開了創(chuàng)作系統(tǒng)，允許所有人進(jìn)行詞條創(chuàng)建、文章撰寫，很快吸引了數(shù)以萬計(jì)的社區(qū)志愿者自愿花時(shí)間為平臺(tái)做貢獻(xiàn)。開放權(quán)限之后，很多熱點(diǎn)新聞連記者都沒有報(bào)道出來，就出現(xiàn)在維基百科上了。盡管維基百科一開始在內(nèi)容精準(zhǔn)度上比不過微軟，但最終的信息準(zhǔn)確度與微軟相差無幾。因?yàn)榫S基百科和用戶之間達(dá)成的粗略共識(shí)是快速連接信息，那些不精準(zhǔn)的內(nèi)容，會(huì)隨著越來越多的專業(yè)用戶參與，逐漸被修正。維基百科的知識(shí)量越大，越能吸引讀者，并讓越來越多的讀者成為內(nèi)容貢獻(xiàn)者。開源系統(tǒng)帶來的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，讓維基百科獲得了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
開源系統(tǒng)帶來的好處還體現(xiàn)在創(chuàng)意設(shè)計(jì)方面。一家以咨詢?cè)O(shè)計(jì)能力，為垂直行業(yè)客戶提供產(chǎn)品創(chuàng)新價(jià)值的公司，曾經(jīng)設(shè)計(jì)出一款裝著攝像頭的烤箱，出道即巔峰。不過，把攝像頭裝到烤箱上這個(gè)點(diǎn)子可不是設(shè)計(jì)師的靈感，而是來自于一位超級(jí)用戶。
最開始，設(shè)計(jì)師接到的Brief（創(chuàng)意簡(jiǎn)報(bào)）是這樣的：烤箱是耐用品，很多消費(fèi)者買完后五年十年都不會(huì)想起你，我們要設(shè)計(jì)出一款能夠增強(qiáng)用戶粘性的烤箱，讓用戶和品牌產(chǎn)生互動(dòng)，以拉動(dòng)銷售更多產(chǎn)品。怎么才能增加用戶粘性呢？設(shè)計(jì)師想了很久都沒有思路。設(shè)計(jì)師決定把用戶的力量拉進(jìn)來。他潛伏到烘焙社區(qū)和一些聊天交流平臺(tái)找靈感，并向群里的超級(jí)用戶發(fā)起邀請(qǐng)，只要你提供的創(chuàng)意足夠好，我就會(huì)按照你的想法設(shè)計(jì)產(chǎn)品，把產(chǎn)品的初次體驗(yàn)權(quán)交給你。這時(shí)候就有一個(gè)用戶說，自己在滑滑板的時(shí)候，會(huì)裝一個(gè)GoPro（美國(guó)運(yùn)動(dòng)相機(jī)廠商，已成為極限運(yùn)動(dòng)專用相機(jī)的代名詞），這樣能最清楚地記錄運(yùn)動(dòng)的精彩瞬間，然后把視頻傳到社交平臺(tái)，要是烤箱也能帶GoPro就好了。
這條思路一下點(diǎn)亮了設(shè)計(jì)師，原來用戶不止要美食，還想要美食社交！根據(jù)用戶的建議，他把耐高溫?cái)z像頭裝進(jìn)烤箱，通過攝像頭，用戶可以直觀地看到蛋糕慢慢膨脹、蛋液沸騰等細(xì)節(jié)。他們還做了一款A(yù)PP，用戶可以直接在APP上獲取自己制作的美食大片?？鞠渥龀鰜碇?，沒等大范圍上線，就已經(jīng)在社交平臺(tái)上火了起來。
企業(yè)打造賦能型組織，同樣要防止陷入封閉系統(tǒng)的誤區(qū)，偉大的組織不是閉門造車設(shè)計(jì)出來的，必須面向業(yè)務(wù)開源，導(dǎo)入業(yè)務(wù)的壓力和挑戰(zhàn)，以創(chuàng)造業(yè)務(wù)成功來“倒逼”組織的成長(zhǎng)。一些企業(yè)失敗，固然有誤判市場(chǎng)機(jī)會(huì)和外部環(huán)境的因素，事實(shí)上很多情況下是因?yàn)榻M織僵化，無法做出調(diào)整、以適應(yīng)外部改變所導(dǎo)致。
02 以改造人為目標(biāo)的組織是失敗的組織
企業(yè)的目標(biāo)不是改造人，而是創(chuàng)造佳績(jī)用好人。能創(chuàng)造佳績(jī)的員工，一般具有利他的行為表現(xiàn)，具有發(fā)現(xiàn)新知識(shí)的能力和創(chuàng)造性地解決問題的能力，以上這些不太可能通過改造人來完成。但凡改造人，都是試圖用一致化的外部框架和標(biāo)準(zhǔn)，去達(dá)到讓人“奴從”這些框架和標(biāo)準(zhǔn)的目的，用這樣的模具“加工”出來的人，不過是一種工具人罷了，他們?cè)趺纯赡苡羞m應(yīng)環(huán)境的生存能力？創(chuàng)造力就更別說了。
當(dāng)孩子放學(xué)回家，一些家長(zhǎng)習(xí)慣性地問孩子“今天聽老師話了沒有？”這就是改造人的習(xí)慣勢(shì)力在潛移默化地作祟，這樣教育出來的孩子，一開始就容易輸在起跑線上；猶太民族的孩子放學(xué)回家，家長(zhǎng)喜歡問的第一個(gè)問題往往是“問老師問題了嗎？”問題是人“頓悟”的開始，正因?yàn)槿绱?，猶太民族才能產(chǎn)生那么多偉大的思想家、科學(xué)家和創(chuàng)新性人才，以色列這個(gè)900多萬人口的彈丸之國(guó)，卻能成為名副其實(shí)的創(chuàng)新大國(guó)。
企業(yè)如果以改造人為目標(biāo)，就永遠(yuǎn)無法得到企業(yè)想要的那種善于作戰(zhàn)、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的人才。善于作戰(zhàn)，意味著有及時(shí)發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機(jī)、出其不意、攻其不備的能力，以及綜合發(fā)動(dòng)作戰(zhàn)資源的能力；來之能戰(zhàn)，意味著掌握了系統(tǒng)的作戰(zhàn)方法論，并能根據(jù)敵情變化靈活運(yùn)用這些方法論；戰(zhàn)之能勝，意味著能在具體的作戰(zhàn)情形下進(jìn)行敵我分析、廟算和知?jiǎng)佟?/p>
以上三樣，每一樣都只能實(shí)事求是，而無法照本宣科。實(shí)事求是才會(huì)懂得以利他行為來凝聚力量；實(shí)事求是才能具體問題具體分析，發(fā)現(xiàn)新知識(shí)應(yīng)對(duì)變化；實(shí)事求是才能不落窠臼，創(chuàng)造性地找到解決問題的辦法。但以改造人為目標(biāo)的組織系統(tǒng)，宣貫的往往恰恰是那些與實(shí)踐脫節(jié)了的、照本宣科的東西，容易使人喪失實(shí)事求是的能力。
不以改造人為目標(biāo)，但并不是說人不可改變。人的外在表現(xiàn)——知識(shí)、技能、行為等——是完全可以通過后天習(xí)得的，并在短期內(nèi)就能有明顯改變；但人的內(nèi)在稟賦或者說本性——?jiǎng)訖C(jī)/驅(qū)動(dòng)力、個(gè)性/品質(zhì)、自我認(rèn)知等——往往與人的基因以及長(zhǎng)期成長(zhǎng)的環(huán)境有很大關(guān)系，一旦形成，就具有相對(duì)的穩(wěn)定性，誠(chéng)如民諺所言：“江山易改，本性難移”。人的稟賦各異，我們必須承認(rèn)這一客觀現(xiàn)實(shí)，這也是造物主為了物種多路徑演化的需要，因此企業(yè)大可不必在人的稟賦上“死磕”。企業(yè)變化快，稟賦變化慢，改造人的稟賦，豈不是“急先鋒遇上慢郎中”？顯然藥不對(duì)病。
既然稟賦是相對(duì)穩(wěn)定的，那為什么人的外在表現(xiàn)卻不像稟賦那樣難以改變？這是因?yàn)槿嗽谶m應(yīng)環(huán)境過程中，必須進(jìn)化出一種自我保護(hù)機(jī)制，可以使人“表里不一”，以更好地應(yīng)對(duì)外部的變化，適者生存：常態(tài)情況下，稟賦決定自我認(rèn)知，自我認(rèn)知決定態(tài)度，態(tài)度決定行為。例如：內(nèi)在稟賦說，工作是為了生存，于是自我認(rèn)知就會(huì)說，報(bào)酬多我就多干，報(bào)酬少我就少干；當(dāng)報(bào)酬達(dá)不到自己的期望時(shí)，人的態(tài)度就變得消極，態(tài)度消極就會(huì)導(dǎo)致行為消極，這就是人慣常的順向邏輯。
但當(dāng)外部出現(xiàn)了某種強(qiáng)制力量時(shí)，人的態(tài)度和行為往往會(huì)出現(xiàn)異化，假如企業(yè)出現(xiàn)一種強(qiáng)制力量，要對(duì)員工的消極行為進(jìn)行懲處，那么這時(shí)員工的態(tài)度雖然并沒有什么改變，但是員工的行為不得不做出改變，否則他受到的外部壓力就一直得不到消解。態(tài)度和行為之所以能夠異化，是因?yàn)檫@時(shí)人為自己的行為找到了一個(gè)合理性的理由：如果暫時(shí)不表現(xiàn)出積極行為，將可能失去現(xiàn)在的工作機(jī)會(huì)，人有生存的需要，在找到更好的工作機(jī)會(huì)之前，還是積極一點(diǎn)為妙，以保有現(xiàn)在的工作機(jī)會(huì)，同時(shí)方便自己騎驢找馬。這就是人們經(jīng)常說的假積極現(xiàn)象。
當(dāng)外部出現(xiàn)了強(qiáng)制力量，卻找不到說服自己的理由時(shí)，人就必須要從稟賦上自我覺悟，以調(diào)整自我認(rèn)知，從而調(diào)整態(tài)度，以此來消解外部的壓力。還是以上面的例子為例，有的人可能認(rèn)為假積極是一種“作”，不愿意或不屑于為自己尋找一個(gè)假積極的理由，結(jié)果遭遇了挫折，不得不反過來檢討自己的底層假設(shè)，稟賦開始覺悟到，工作其實(shí)是為了自我成就，這時(shí)自我認(rèn)知也跟著發(fā)生改變：既然自己在工作上投入了時(shí)間，工作就應(yīng)要么能為自己付薪，要么能為自己賦能，總之不能讓時(shí)間白白浪費(fèi)了。在這樣的認(rèn)知指引下，人的態(tài)度就會(huì)發(fā)生根本性的改變，進(jìn)而影響行為的改變，從稟賦到自我認(rèn)知，從自我認(rèn)知到態(tài)度，從態(tài)度到行為，形成了新的邏輯自洽。
以上我們看到，態(tài)度和理由好比是邏輯電路中的“或門”，其中任何一個(gè)都可以啟閉人的行為?？傮w來說，尋找理由是一件相對(duì)容易的事兒，而且很快就可以讓自己的壓力得到消解，這就是為什么很多人在遇到挑戰(zhàn)的時(shí)候喜歡自我解釋的原因，解釋其實(shí)就是在給自己尋找理由。正因?yàn)閷ふ依碛赡芸焖俚叵馔獠繅毫Γ瞬挪蝗菀鬃晕矣X悟，因?yàn)閷ふ依碛墒强旖萋窂?，直接把自我覺悟的通路給旁路掉了。為什么人的稟賦不容易改變？這就是原因所在。
尋找理由是臨時(shí)性的恢復(fù)解，自我覺悟才是根本解，尋找根本解，往往需要外部的強(qiáng)制力量。但不管怎么說，只要理由能夠?qū)С龇e極的行為，假積極對(duì)組織也是有益的，至于積極行為的后面到底是真積極（態(tài)度積極）還是假積極（理由積極），組織往往無從識(shí)別，也沒必要識(shí)別，因?yàn)橹挥型庠诘男袨椋趴赡軒砑芽?jī)，管他是真積極還是假積極呢？一個(gè)人如果一直假積極下去，也可以認(rèn)為是一種真積極。
行為需要配套相應(yīng)的知識(shí)和技能，知識(shí)是基本方法論，技能是已掌握的基本實(shí)踐。行為、知識(shí)、技能是構(gòu)成能力的“組件”，這些“組件”須放到典型的實(shí)踐環(huán)境中進(jìn)行集成，才能綜合為能力，能力是對(duì)輸出的衡量，因此要以業(yè)績(jī)結(jié)果來度量能力。綜上，企業(yè)只能建立一個(gè)基于外在表現(xiàn)的人才標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的基本構(gòu)成要素是：
1. 典型實(shí)踐環(huán)境下的能力
1）現(xiàn)崗位能力：衡量標(biāo)準(zhǔn)是現(xiàn)崗位的業(yè)績(jī)結(jié)果；
2）向未來崗位過渡的能力：過渡到未來崗位需有過渡經(jīng)驗(yàn)，這是走向新崗位的能力門檻，衡量標(biāo)準(zhǔn)是過渡崗位的業(yè)績(jī)結(jié)果；
3）新崗位能力：新崗位需要一個(gè)試用期，以檢驗(yàn)員工能力是否與新崗位匹配，衡量標(biāo)準(zhǔn)是新崗位的業(yè)績(jī)結(jié)果。
2. 設(shè)立行為“護(hù)欄”，防止出現(xiàn)造成業(yè)務(wù)和組織危害的極端行為
1）品德底線行為，如侵占公司利益、弄虛作假；
2）價(jià)值觀底線行為，如推卸責(zé)任貽誤戰(zhàn)機(jī)、漠視客戶丟失合同。
基于外在表現(xiàn)的人才標(biāo)準(zhǔn)，說白了就是創(chuàng)造佳績(jī)用好人的標(biāo)準(zhǔn)，焦點(diǎn)不在改造人而在改造業(yè)績(jī)，是一個(gè)相對(duì)客觀的標(biāo)準(zhǔn)，去除了很多不必要的主觀因素。這也是一個(gè)在實(shí)踐中聚焦“幸存者”的人才標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)，不斷用實(shí)踐循環(huán)和實(shí)踐結(jié)果，篩選出那些善于作戰(zhàn)、來之能戰(zhàn)、戰(zhàn)之能勝的人才，以快速滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。為什么軍隊(duì)在戰(zhàn)時(shí)容易篩選出人才？因?yàn)閼?zhàn)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，就是基于實(shí)踐結(jié)果、基于“幸存者”的客觀標(biāo)準(zhǔn)。
與之相反，一些企業(yè)總覺得找人不易，為了留住某些有專業(yè)特長(zhǎng)的人，不敢對(duì)一些在稟賦上有重大缺陷的骨干人員施加外部強(qiáng)制力量，冀望通過言傳身教和循循善誘，能把這些人改造過來，結(jié)果改造越久，失望越大，對(duì)組織的傷害也越深。因?yàn)闆]有人是被人叫醒的，都是自己痛醒的，而組織不能等待員工的成長(zhǎng)。當(dāng)然，現(xiàn)實(shí)中我們也看到，一些人即使外部出現(xiàn)了強(qiáng)制力量，他們也還是“冥頑不化”，不會(huì)從稟賦上自我覺悟，總是一貫性地尋找各種理由來推卸自己的責(zé)任，他們只關(guān)注是否緩解了自己的壓力，不關(guān)注是否緩解了組織的壓力，企業(yè)針對(duì)這樣的人，只能通過組織的篩選機(jī)制，及時(shí)進(jìn)行人員調(diào)整。企業(yè)大可不必為此感到糾結(jié)，有時(shí)候人是越換越優(yōu)秀，不符合公司發(fā)展的人騰出了位置，優(yōu)秀的人就有了可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)的位置。
03
抓好關(guān)鍵少數(shù)，才能激活絕大多數(shù)
如果所有的企業(yè)管理理論濃縮為只剩下一個(gè)，那就是物理學(xué)的能量運(yùn)動(dòng)規(guī)律，只有符合能量運(yùn)動(dòng)規(guī)律的組織和組織運(yùn)作，才能有效賦能。
前面我們講到了結(jié)構(gòu)力的重要性，具有結(jié)構(gòu)力的組織應(yīng)該如何打造？其實(shí)它是一種分布式管理，分布式管理的本質(zhì)是“拆分+連接”：
1）把企業(yè)視為一個(gè)完整的系統(tǒng)（System）；
2）把系統(tǒng)拆分成一個(gè)個(gè)履行一定功能的業(yè)務(wù)進(jìn)程（Process）；
3）把業(yè)務(wù)進(jìn)程分級(jí)，并分配給不同執(zhí)行單元（Organization）；
4）在進(jìn)程和執(zhí)行單元之間建立有效連接（Connection）。
其中，進(jìn)程指業(yè)務(wù)流程，執(zhí)行單元指組織機(jī)構(gòu)，連接指組織的權(quán)力和溝通。通過“拆分+連接”，把任何人都扛不動(dòng)的“大石頭”切成了一個(gè)個(gè)的“小石頭”，從而降低了組織對(duì)人的要求，讓人的可獲得性、可替代性、可發(fā)展性以及組織對(duì)業(yè)務(wù)的響應(yīng)速度都得到了極大提高。將人“泵”到一定的高度是需要消耗大量組織能量的，而且能夠“泵”上去的人必定是少數(shù)，所以組織建設(shè)要“反其道而行之”，通過降低組織對(duì)人的要求，減少不必要的能量消耗，使人能快速上崗。
換句話說，賦能型組織的重心在組織，不在人，要用結(jié)構(gòu)力去彌補(bǔ)人的能力不足，而不是用人的能力去彌補(bǔ)結(jié)構(gòu)力的不足，尤其要注意，不能把個(gè)別英雄人物的表現(xiàn)，作為組織建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，否則會(huì)導(dǎo)致天下無可用之人！須知，“天下無馬”不是馬的錯(cuò)，是管理者根本不具有組織建設(shè)的意識(shí)和能力所導(dǎo)致。
分布式管理有利于將能力真正建在組織上，擺脫對(duì)單一執(zhí)行單元的依賴。從均衡負(fù)荷的視角，分布式管理可有效防止帶寬擁擠和局部執(zhí)行單元過載，造成低水平的“能者多勞”，即用重復(fù)性的工作大量擠占能者的勞動(dòng)時(shí)間，對(duì)企業(yè)來說，這實(shí)際上是一種莫大的浪費(fèi)，能者應(yīng)盡可能將時(shí)間投入到更具創(chuàng)造性、更高價(jià)值的工作中去；從系統(tǒng)容錯(cuò)的視角，分布式管理可以分散業(yè)務(wù)運(yùn)行，提高業(yè)務(wù)和組織系統(tǒng)的可靠性，避免一損俱損的情況發(fā)生；從增強(qiáng)學(xué)習(xí)的視角，分布式管理可促進(jìn)各執(zhí)行單元的自學(xué)習(xí)，從而不斷提高組織系統(tǒng)的能力；從最佳成本的視角，合適的進(jìn)程匹配合適的資源，可以使資源效用最大化。
分布式管理的理想狀態(tài)，是把一個(gè)個(gè)平凡的人，“拼出”強(qiáng)大的組織能力帶寬，讓組織能力帶寬遠(yuǎn)大于個(gè)體能力帶寬之和。要實(shí)現(xiàn)這樣的組織構(gòu)想，企業(yè)需要意識(shí)到，真正決定組織戰(zhàn)力的，其實(shí)不是組織的各個(gè)組成單元，而是它們的排列組合。要論組織的組成單元，早期華為員工的職業(yè)化程度比西方公司差遠(yuǎn)了，華為是這樣形容自己的員工的：“我們穿著草鞋，就從北冰洋打到了地球的最南端；我們還來不及取下頭上包著的白毛巾，從青紗帳里出來，一下子就跨過了太平洋；腰間還掛著地雷，手里提著盒子炮……”華為就是靠這么一群“土八路”，最終成就了一個(gè)世界級(jí)的通信巨頭。難怪華為創(chuàng)始人說，“組織建設(shè)不是為了好看，而是要打造一支能創(chuàng)造商業(yè)成功的戰(zhàn)斗隊(duì)列”，這個(gè)隊(duì)列，指的就是組織的排列組合。
怎么排列組合？不外乎是兩個(gè)方面：一個(gè)是“布陣”，一個(gè)是“點(diǎn)兵”。一些企業(yè)在“布陣”的時(shí)候，老是考慮一些特殊人物如何安排的因素，這就等于敵人還沒有破你的“陣”，你自己就先把“陣”給破了，“陣”一破，排列組合就變了，組織的結(jié)構(gòu)力就遭到了破壞，戰(zhàn)力就只好下降。企業(yè)“布陣”能不能盡量不考慮人的因素？好比一部車是不是好開，和誰是駕駛員完全沒有關(guān)系，組織也一樣，“布陣”一旦完成，關(guān)鍵崗位上的人原則上是可以互換的，如果不能互換，就說明能力建在人上，要通過人員輪換，逆向發(fā)現(xiàn)組織的問題，加以優(yōu)化。這樣打造出來的組織，才是不依賴人的、健康的組織。
“布陣”另一個(gè)容易出錯(cuò)的地方，是“布陣”的起點(diǎn)在哪里。一些企業(yè)“布陣”時(shí)習(xí)慣性地先考慮高層組織，然后是基層組織，“布陣”之后，仗怎么打，相互之間如何配合，最后還是不知道，也就是說，這個(gè)“布陣”，只有“結(jié)構(gòu)”而沒有“力”。“布陣”的目的是為了作戰(zhàn)，自然應(yīng)該先考慮市場(chǎng)前線或業(yè)務(wù)一線如何通過有效的組織運(yùn)作實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成功，哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)是前線或一線通過隊(duì)伍排列組合可以完成，哪些業(yè)務(wù)活動(dòng)前線和一線無法完成，需要設(shè)置中臺(tái)或后臺(tái)組織來補(bǔ)位。一言以蔽之，“布陣”遵循的是作戰(zhàn)的邏輯，不是內(nèi)部管理的邏輯，要根據(jù)前線或一線的業(yè)務(wù)需要，來建設(shè)中臺(tái)或后臺(tái)組織，這樣的“布陣”，才能堪稱是一切為了勝利、前赴后繼、攻擊前進(jìn)、互相支援的戰(zhàn)斗隊(duì)列。
“布陣”之后是“點(diǎn)兵”?！包c(diǎn)兵”的時(shí)候才會(huì)重點(diǎn)考慮人的因素，以充分發(fā)掘個(gè)體優(yōu)勢(shì)，把合適的人放到合適的崗位，最大程度地“拼出”組織能力帶寬?；鶎幼鲬?zhàn)單元如何責(zé)任分工？正副職如何責(zé)任分工？高層、中層和基層如何責(zé)任分工？這些排列組合會(huì)直接或間接影響組織的戰(zhàn)力。“點(diǎn)兵”最為關(guān)鍵的是“點(diǎn)將”，抓好關(guān)鍵少數(shù)才能激活絕大多數(shù)。“點(diǎn)將”要先搞清楚崗位要求，避免人和崗不匹配的情況發(fā)生?？紤]崗位要求的維度一般有：
1）崗位的業(yè)務(wù)特性與挑戰(zhàn)；
2）崗位應(yīng)具備哪些關(guān)鍵能力；
3）崗位關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)（向崗位過渡的能力，門檻條件）；
4）崗位特殊要求。
舉例來說，如果我們要給一個(gè)業(yè)務(wù)開發(fā)總監(jiān)崗位“點(diǎn)將”，大致步驟就是：第一步，搞清楚業(yè)務(wù)開發(fā)總監(jiān)崗位的業(yè)務(wù)特性與挑戰(zhàn)，如：創(chuàng)造新能源建設(shè)項(xiàng)目商機(jī)，整合相關(guān)利益方，促成項(xiàng)目立項(xiàng)、投資并獲取項(xiàng)目開發(fā)機(jī)會(huì)；第二步，根據(jù)崗位的業(yè)務(wù)特性與挑戰(zhàn)，導(dǎo)出崗位所需要的核心能力要求，如：高層關(guān)系運(yùn)作能力，資源開拓與整合能力；第三步，明確崗位所需的關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)要求，作為“點(diǎn)將”的門檻條件，如：具有突破性取得項(xiàng)目開發(fā)權(quán)的經(jīng)驗(yàn)；第四步，考慮是否有崗位特殊要求，如：最好有政府部門任職背景，熟悉政府運(yùn)作流程，可以提升項(xiàng)目運(yùn)作效率。
“點(diǎn)將”就要按照前面所述的人才標(biāo)準(zhǔn)，制定管理者繼任計(jì)劃，考察一些管理者是否具有向未來崗位過渡的能力，倘若沒有，企業(yè)就要有計(jì)劃地安排一些管理者提前習(xí)得，以降低管理崗位的空缺風(fēng)險(xiǎn)、準(zhǔn)備度風(fēng)險(xiǎn)、過渡風(fēng)險(xiǎn)和任用風(fēng)險(xiǎn)。基層管理崗位數(shù)量眾多，繼任計(jì)劃很難做到一一對(duì)應(yīng)，企業(yè)可以面向所有基層管理崗位，建立一個(gè)統(tǒng)一的管理者梯隊(duì)資源池；中層管理崗位數(shù)量次之，繼任計(jì)劃可以按照不同的崗位群，建立管理者梯隊(duì)資源池；高層崗位數(shù)量較少，繼任計(jì)劃可以按照具體的崗位，一一對(duì)應(yīng)，形成管理者梯隊(duì)資源池。資源池對(duì)所有員工開放，資源池只是一個(gè)“電子圍欄”，企業(yè)定期依照人才標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)管理者和資源池中的繼任者進(jìn)行考察、篩選和調(diào)整，能進(jìn)能出，一視同仁。繼任者如果完全具備了向未來崗位過渡的能力，可以作為第一梯隊(duì)；如果只是部分具備，可以作為第二梯隊(duì)；如果差距明顯，可以作為第三梯隊(duì)。有了管理者梯隊(duì)資源池作保證，關(guān)鍵少數(shù)的戰(zhàn)力就能得到有效補(bǔ)充，企業(yè)就有條件組織“浪涌式”的進(jìn)攻，增加企業(yè)成功的幾率。
最后，我們來看一個(gè)發(fā)人深思的現(xiàn)象。2022年可以說是中國(guó)人才的“豐收年”。教育部數(shù)據(jù)顯示，2022屆高校畢業(yè)人數(shù)高達(dá)1076萬，比2021年增長(zhǎng)167萬人，創(chuàng)了歷史新高。因疫情等“黑天鵝”事件頻發(fā)及全球經(jīng)濟(jì)衰退等原因，很多外企和本土大廠都在裁員，大量人才涌入市場(chǎng)，在這樣的環(huán)境下，按常理企業(yè)可選擇的人才范圍應(yīng)該是變大了，引進(jìn)人才的難度和用工成本都降低了才是。然而我們依然聽到一些企業(yè)在抱怨“招不到合適的人”、“無人可用”等。以上關(guān)于賦能型組織的闡述，也許能帶給這些企業(yè)一些啟發(fā)和思考。